رهبری فقط مدیریت افراد نیست؛ مدیریت منافع متضاد است.
خیلیها فکر میکنند رهبر بودن یعنی انگیزه دادن، سخنرانی کردن، تصمیم گرفتن یا مدیریت کردن افراد. اما واقعیت اینه که بخش بزرگی از رهبری اصلاً درباره مدیریت آدمها نیست؛ درباره مدیریت منافع آدمهاست. وقتی همه یک چیز را بخواهند، رهبری کار سختی نیست. هنر واقعی رهبری زمانی خودش را نشان میدهد که افراد مختلف خواستههای متفاوت و حتی متضادی داشته باشند.
یک نمونه واقعی و بسیار معروف از مدیریت منافع متضاد را میتوان در بازگشت استیو جابز به اپل در سال ۱۹۹۷ دید. آن زمان اپل در آستانه سقوط قرار داشت. شرکت دهها محصول مختلف تولید میکرد، منابع مالی محدودی داشت و تقریباً هر گروه درون سازمان خواسته متفاوتی را دنبال میکرد. مهندسان عاشق پروژههایی بودند که سالها روی آنها کار کرده بودند و دوست داشتند توسعه آنها ادامه پیدا کند. تیم فروش اعتقاد داشت هرچه تنوع محصولات بیشتر باشد، مشتریان بیشتری جذب خواهند شد. برخی مدیران نگران از دست رفتن سهم بازار بودند و اصرار داشتند هیچ محصولی کنار گذاشته نشود. مشتریان نیز هرکدام امکانات و محصولات جدیدتری میخواستند. اگر جابز میخواست همه را راضی نگه دارد، باید به همه پروژهها ادامه میداد. اما مشکل این بود که اپل نه پول کافی داشت، نه زمان کافی و نه منابع کافی برای انجام همزمان همه این خواستهها. به همین دلیل تصمیمی گرفت که بسیاری از افراد داخل شرکت را ناراضی و حتی خشمگین کرد. او حدود هفتاد درصد پروژههای در حال توسعه را متوقف کرد. محصولاتی که سالها برای آنها زمان و انرژی صرف شده بود کنار گذاشته شدند و تیمهایی که با تمام وجود روی پروژههای خود کار کرده بودند ناگهان فهمیدند تمام زحماتشان متوقف شده است. از نگاه آن مهندسان، این تصمیم تلخ و حتی ناعادلانه به نظر میرسید. اما جابز مسئله را از زاویه دیگری میدید. او معتقد بود اگر اپل نتواند روی چند محصول محدود و عالی تمرکز کند، کل شرکت نابود خواهد شد و در آن صورت نه پروژهای باقی میماند، نه شغلی و نه مشتریای. اینجا دقیقاً تضاد منافع خودش را نشان میداد. مهندسان میخواستند پروژههایشان زنده بماند، کارکنان میخواستند حاصل سالها زحمتشان حفظ شود، تیم فروش تنوع محصول بیشتر میخواست، سهامداران بقای شرکت را میخواستند و خود شرکت به تمرکز نیاز داشت. جابز نمیتوانست همه این خواستهها را همزمان برآورده کند، بنابراین مجبور شد برخی منافع کوتاهمدت را قربانی کند تا منفعت بزرگتر و بلندمدت حفظ شود. نتیجه را امروز میدانیم. چند سال بعد محصولاتی مانند آیمک و سپس آیفون متولد شدند و اپل از شرکتی که در آستانه ورشکستگی قرار داشت به یکی از ارزشمندترین شرکتهای جهان تبدیل شد. نکته مهم این داستان این نیست که جابز همیشه تصمیم درست میگرفت؛ نکته مهم این است که او فهمیده بود رهبری یعنی انتخاب بین خواستههای متضاد. چون در بسیاری از موقعیتها راهحلی وجود ندارد که همه را خوشحال کند. گاهی رهبر مجبور است تصمیمی بگیرد که یک گروه را ناراضی میکند تا کل سازمان بتواند زنده بماند. اینجاست که رهبری از مدیریت افراد فراتر میرود و به مدیریت منافع متضاد تبدیل میشود.
مشکل اینجاست که منابع محدود هستند. زمان محدود است. پول محدود است. انرژی تیم محدود است. بنابراین نمیتوانی همزمان همه خواستهها را به بهترین شکل ممکن برآورده کنی. اینجاست که رهبری واقعی شروع میشود. بسیاری از مدیران ضعیف تلاش میکنند همه را راضی نگه دارند. به تیم فروش قول میدهند محصول سریعتر توسعه پیدا کند. به تیم فنی قول میدهند زمان کافی برای رفع مشکلات داده شود. به مشتریها وعده امکانات جدید میدهند. به کارکنان هم قول میدهند فشار کاری کمتر شود. نتیجه چیست؟ بعد از مدتی هیچکس راضی نیست. چون وعدههایی داده شده که در عمل امکان اجرای همزمان آنها وجود نداشته است. (انتظار همه بالا رفته ولی انتظارِ هیچکس، بطور کامل تحقق نیافته و همه ناراضیان!)
اما رهبران قوی معمولاً مسیر دیگری را انتخاب میکنند. آنها اول منافع متضاد را شناسایی میکنند، بعد تصمیم میگیرند کدام منفعت در این مقطع زمانی برای بقای سازمان مهمتر است. گاهی لازم است رشد کوتاهمدت فدای کیفیت بلندمدت شود. گاهی لازم است سود امروز فدای اعتبار برند در آینده شود. گاهی لازم است خواسته یک مشتری بزرگ رد شود تا شرکت بتواند به استراتژی اصلی خودش پایبند بماند. برای همین یکی از سختترین بخشهای رهبری این است که گاهی باید افراد خوبی را ناراضی کنی تا سازمان بتواند زنده بماند. بسیاری از شکستهای بزرگ کسبوکارها هم دقیقاً از همین نقطه شروع میشود. مدیر آنقدر تلاش میکند همه را راضی نگه دارد که در نهایت جهت حرکت شرکت از بین میرود. شرکت تبدیل میشود به مجموعهای از تصمیمهای پراکنده که هرکدام برای خوشحال کردن یک گروه گرفته شدهاند.
رهبر خوب کسی نیست که همه را خوشحال کند. رهبر خوب کسی است که بتواند بین منافع متضاد تعادل ایجاد کند و در مواقع لازم، انتخابهای سخت انجام دهد.
در واقع بخش بزرگی از رهبری شبیه راه رفتن روی طناب است. از یک طرف کارکنان قرار دارند، از طرف دیگر مشتریان. از یک سمت سرمایهگذاران ایستادهاند و از سمت دیگر کیفیت محصول. اگر رهبر فقط به یک طرف متمایل شود، تعادل از بین میرود و کل مجموعه آسیب میبیند.
به همین دلیل رهبری بیشتر از آنکه هنر دستور دادن باشد، هنر ایجاد تعادل است. رهبر هر روز ناچار است بین چند منفعتِ منطقی و ارزشمند که نمیشود همه آنها را همزمان حفظ کرد، دست به انتخاب بزند.
شاید بتوان گفت یکی از نشانههای بلوغ یک رهبر این است که بفهمد بسیاری از تصمیمهای مهم زندگی و کسبوکار، انتخاب بین خوب و بد نیستند؛ انتخاب بین دو گزینه نسبتاً خوب هستند که نمیشود هر دو را همزمان داشت.