در مورد شرکت اینتل و آقای گروو:
اندی گروو یکی از مشهورترین مدیران تاریخ دنیای فناوری است؛ کسی که بسیاری او را معمار اصلی موفقیت اینتل میدانند. او در کودکی جنگ، فقر و آشوب را تجربه کرد، از مجارستان به آمریکا مهاجرت کرد و زندگیاش را تقریباً از صفر ساخت. بعدها به یکی از مدیران شرکت اینتل تبدیل شد؛ شرکتی که در آن زمان هنوز غول امروزی دنیای فناوری نبود. اینتل یکی از شرکتهایی بود که نقش بزرگی در شکلگیری عصر کامپیوترهای شخصی داشت و پردازندههایش به مغز میلیونها کامپیوتر در سراسر جهان تبدیل شدند.
اما چیزی که اندی گروو را از بسیاری از مدیران دیگر متمایز میکرد، فقط دانش فنی یا توانایی مدیریتیاش نبود. او به طرز عجیبی عاشق روبهرو شدن با واقعیت بود؛ حتی وقتی آن واقعیت تلخ، ترسناک یا برخلاف خواستههای خودش بود. گروو اعتقاد داشت بسیاری از شرکتها نه به خاطر کمبود استعداد یا منابع، بلکه به خاطر ندیدن واقعیتهای جدید شکست میخورند. به همین دلیل دائماً از مدیرانش میخواست سؤالهای سخت بپرسند، فرضیات قدیمی را زیر سؤال ببرند و مراقب تغییرات بازار باشند.
در دوره مدیریت او، اینتل از یک شرکت فناوری خوب به یکی از مهمترین شرکتهای جهان تبدیل شد. موفقیتی که باعث شد نام اینتل برای سالها با صنعت کامپیوتر گره بخورد. بسیاری از مدیران و کارآفرینان هنوز هم اندی گروو را یکی از بزرگترین مدیران قرن بیستم میدانند؛ مدیری که نشان داد گاهی مهمترین وظیفه یک رهبر، دیدن چیزی است که دیگران حاضر نیستند ببینند.
به همین دلیل کتاب «مدیریت با بازده بالا» فقط درباره مدیریت یک شرکت نیست؛ درباره شیوه فکر کردن مردی است که سالها در یکی از رقابتیترین صنایع دنیا جنگید، تصمیم گرفت و توانست یکی از موفقترین شرکتهای تاریخ فناوری را بسازد. این کتاب در واقع مجموعهای از تجربهها، درسها و نگاه مدیریتی کسی است که بسیاری او را یکی از تأثیرگذارترین مدیران تاریخ کسبوکار میدانند.
خروجی؛ معیار واقعی مدیریت
یکی از مهمترین ایدههای کتاب «مدیریت با بازده بالا» این است که اندرو گروو تعریف ما از مدیریت را به کلی عوض میکند. بیشتر مردم وقتی به یک مدیر فکر میکنند، فردی را تصور میکنند که جلسات زیادی دارد، مدام تلفن جواب میدهد، ایمیل میفرستد، دستور میدهد و ظاهراً خیلی سرش شلوغ است. اما گروو میگوید هیچکدام از اینها معیار خوبی برای سنجش یک مدیر نیست. از نظر او تنها سؤال مهم این است: خروجی تیم چقدر است؟
اگر یک مدیر روزی دوازده ساعت کار کند اما تیمش خروجی ضعیفی داشته باشد، در واقع مدیر موفقی نیست. برعکس، اگر مدیری شخصاً کار زیادی انجام ندهد اما باعث شود کل تیم عملکرد فوقالعادهای داشته باشد، مدیر بسیار موفقی محسوب میشود. اندرو گروو جمله معروفی دارد که تقریباً ستون اصلی کل کتاب است: خروجی یک مدیر برابر است با خروجی سازمانی که زیر نظر او فعالیت میکند.
این نگاه در ابتدا کمی عجیب به نظر میرسد. چون بسیاری از ما هنوز مدیر را با میزان تلاش شخصی او میسنجیم. اما گروو میگوید مدیر قرار نیست خودش همه کارها را انجام دهد. وظیفه مدیر این است که شرایطی ایجاد کند که افراد دیگر بتوانند بهترین عملکردشان را ارائه دهند. (به عبارتی نباید مدیریتِ یک مدیر رو با میزانِ تلاش و کاری که انجام میده بسینجیم!)
فرض کن یک مربی فوتبال داری. اگر مربی خودش وارد زمین شود و بهترین بازیکن مسابقه باشد اما تیمش ببازد، آیا مربی موفقی بوده است؟ نه. وظیفه مربی این نیست که خودش گل بزند؛ وظیفه او این است که تیم را به شکلی هدایت کند که تیم برنده شود. گروو معتقد است مدیریت هم دقیقاً همینطور است.
یکی از اشتباهات رایج مدیران تازهکار این است که فکر میکنند چون قبلاً کارشناس خوبی بودهاند، باید همچنان خودشان بیشتر کارها را انجام دهند. اما با ورود به مدیریت، معیار موفقیت تغییر میکند. دیگر مهم نیست خودت چقدر کار میکنی؛ مهم این است که تیم تحت مدیریت تو چقدر نتیجه تولید میکند.
به همین دلیل گاهی بهترین مدیران کسانی هستند که از بیرون کمتر به چشم میآیند. آنها به جای اینکه همه توجهها را به خودشان جلب کنند، روی ساختن سیستمها، آموزش افراد، حل موانع و هماهنگ کردن تیم تمرکز میکنند. نتیجه این میشود که کل مجموعه عملکرد بهتری پیدا میکند.
این موضوع فقط درباره شرکتهای بزرگ نیست. حتی در یک خانواده، یک گروه کوچک، یک پروژه یا یک تیم دو نفره هم همین اصل برقرار است. رهبر یا مدیر کسی نیست که بیشترین فعالیت را دارد؛ کسی است که بیشترین تأثیر را بر خروجی نهایی میگذارد.
شاید مهمترین اشتباهی که گروو میخواهد از آن جلوگیری کند این باشد که مدیریت را با مشغول بودن اشتباه بگیریم. خیلی از مدیران از صبح تا شب درگیرند، اما در پایان روز خروجی خاصی ایجاد نشده است. در مقابل بعضی مدیران وقت زیادی را صرف فکر کردن، اولویتبندی و هماهنگی میکنند و همین باعث میشود عملکرد کل تیم چند برابر شود.
مدیر خوب کسی نیست که خودش بیشترین کار را انجام دهد؛ مدیر خوب کسی است که باعث شود بیشترین کارِ ارزشمند انجام شود.
این احتمالاً مهمترین تغییر ذهنیتی است که اندرو گروو میخواهد در خواننده ایجاد کند. از نگاه او، مدیریت هنر انجام دادن کارها توسط دیگران نیست؛ هنر افزایش خروجی کل سیستم است. هر تصمیم، هر جلسه و هر اقدامی که یک مدیر انجام میدهد، در نهایت باید با یک معیار سنجیده شود: آیا خروجی تیم را بیشتر کرده است یا نه؟
مدیر دقیقاً چه کاری انجام میدهد؟
یکی از سؤالهایی که اندرو گروو در همان ابتدای کتاب مطرح میکند این است که اگر از یک مهندس بپرسی چه کاری انجام میدهد، احتمالاً جواب مشخصی دارد. اگر از یک فروشنده یا حسابدار بپرسی هم معمولاً میتواند وظیفهاش را توضیح دهد. اما وقتی از یک مدیر بپرسی دقیقاً چه کاری انجام میدهد، پاسخ دادن خیلی سختتر میشود.
خیلی از مدیران روزشان را با جلسه، تماس تلفنی، ایمیل، حل اختلافات، تصمیمگیری و دهها کار مختلف دیگر میگذرانند. به همین خاطر گاهی حتی خودشان هم نمیدانند دقیقاً محصول نهایی کارشان چیست. اندرو گروو میگوید برای فهمیدن مدیریت باید به جای فعالیتها، به اثر آنها نگاه کنیم.
از نظر او مدیر سه وظیفه اصلی دارد:
وظیفه اول جمعآوری و انتقال اطلاعات است. بخش بزرگی از روز یک مدیر صرف این میشود که اطلاعات را از بخشهای مختلف دریافت کند، آنها را کنار هم بگذارد و مطمئن شود افراد مناسب، اطلاعات مناسب را در زمان مناسب دریافت میکنند.
وظیفه دوم تصمیمگیری است. در هر سازمان دائماً انتخابهایی وجود دارد که باید انجام شوند. روی چه چیزی تمرکز کنیم؟ کدام پروژه مهمتر است؟ منابع محدود را کجا مصرف کنیم؟ مدیر کسی است که در نهایت باید مسیر را مشخص کند و بین گزینههای مختلف انتخاب انجام دهد.
اما شاید مهمترین وظیفه مدیر، کمک به عملکرد بهتر دیگران باشد. گروو معتقد است مدیر مثل یک ضربکننده عمل میکند. اگر بتواند یک نفر را کمی بهتر کند، تأثیرش محدود است. اما اگر بتواند ده نفر را بهتر کند، اثرش چندین برابر میشود. به همین دلیل بخش بزرگی از مدیریت صرف آموزش، راهنمایی، رفع موانع و رشد افراد میشود.
یکی از نکات جالب کتاب این است که گروو مدیر را با یک بازیکن حرفهای مقایسه نمیکند؛ او بیشتر مدیر را شبیه مربی میبیند. یک مربی موفق لزوماً بهترین بازیکن تیم نیست. او کسی است که باعث میشود کل تیم بهتر بازی کند. مدیریت هم همین است. ارزش مدیر در کاری که خودش انجام میدهد نیست؛ در تأثیری است که روی عملکرد دیگران میگذارد.
به همین دلیل بسیاری از کارهای مدیریتی در ظاهر خروجی مستقیمی ندارند. مثلاً ممکن است یک ساعت با یکی از کارکنان صحبت کنی، یک جلسه برگزار کنی یا روی برنامهریزی یک پروژه وقت بگذاری. از بیرون شاید به نظر برسد هیچ محصولی تولید نشده است. اما اگر نتیجه این فعالیتها افزایش عملکرد تیم باشد، دقیقاً در حال انجام وظیفه مدیریتی هستی.
گروو همچنین تأکید میکند که مدیر نباید خودش را با مشغول بودن فریب دهد. سؤال اصلی این نیست که امروز چقدر کار کردم. سؤال اصلی این است که امروز چه تأثیری روی عملکرد تیم گذاشتم. ممکن است یک تصمیم درست ده دقیقه زمان ببرد اما ارزش آن از ساعتها کار پراکنده بیشتر باشد.
در واقع مدیر مثل یک مهندس سیستم عمل میکند. او دائماً در حال تنظیم، هماهنگ کردن و بهبود اجزای مختلف سازمان است تا خروجی نهایی افزایش پیدا کند. هرچه این هماهنگی بهتر انجام شود، نتیجه کل مجموعه بهتر خواهد بود.
کار اصلی مدیر انجام دادن کارها نیست؛ ایجاد شرایطی است که دیگران بتوانند بهترین کارشان را انجام دهند.
این همان تغییری است که اندرو گروو میخواهد در ذهن مدیران ایجاد کند. از نگاه او، مدیریت یعنی ساختن محیطی که در آن افراد، تیمها و سیستمها بتوانند بیشترین خروجی ممکن را تولید کنند. مدیر موفق کسی نیست که خودش قهرمان باشد؛ کسی است که به دیگران کمک کند قهرمان شوند.
مدیریت مثل اداره یک کارخانه است
یکی از جالبترین ایدههای اندرو گروو این است که میگوید فرقی نمیکند مدیر یک کارخانه تولید تراشه باشی، مدیر یک رستوران باشی یا حتی مدیر یک تیم نرمافزاری؛ در نهایت همه شما در حال اداره یک سیستم تولید هستید. به همین دلیل او بارها سازمان را با یک کارخانه مقایسه میکند.
وقتی اسم کارخانه را میشنویم، معمولاً دستگاهها، نوار نقاله و خط تولید به ذهنمان میآید. اما گروو میگوید این فقط ظاهر ماجراست. در واقع هر سازمانی یک ورودی دارد، روی آن کاری انجام میدهد و در نهایت یک خروجی تولید میکند. کارخانه فولاد، فولاد تولید میکند. رستوران غذا تولید میکند. شرکت نرمافزاری محصول نرمافزاری تولید میکند. حتی یک مدرس هم دانش و مهارت تولید میکند.
از نگاه گروو، وظیفه مدیر این است که دائماً این فرایند تولید را زیر نظر داشته باشد. باید ببیند چه چیزی وارد سیستم میشود، چه اتفاقی داخل سیستم رخ میدهد و در نهایت چه چیزی از آن خارج میشود. اگر جایی از این زنجیره مشکل داشته باشد، خروجی کل سیستم آسیب میبیند.
مثلاً فرض کن در یک رستوران مواد اولیه عالی باشد، آشپز حرفهای باشد، اما سفارشها دیر به آشپزخانه برسند. یا غذا آماده شود اما گارسونها آن را دیر به مشتری برسانند. در این حالت مشکل فقط یک بخش کوچک است، اما کل تجربه مشتری خراب میشود. گروو میگوید مدیر باید کل زنجیره را ببیند، نه فقط یک قسمت آن را.
یکی از مفاهیم مهم کتاب این است که همیشه یک «گلوگاه» در سیستم وجود دارد. یعنی بخشی که سرعت کل مجموعه را محدود میکند. فرض کن یک کارخانه در هر ساعت میتواند هزار قطعه تولید کند، اما بخش بستهبندی فقط ظرفیت بستهبندی پانصد قطعه را دارد. در این حالت مشکل کارخانه کمبود تولید نیست؛ گلوگاه در بخش بستهبندی است. تا زمانی که آن قسمت اصلاح نشود، افزایش تولید فایده چندانی ندارد.
گروو معتقد است مدیران ضعیف معمولاً وقتشان را روی بخشهایی میگذارند که مشکلی ندارند، اما مدیران خوب دائماً به دنبال پیدا کردن گلوگاهها هستند. چون میدانند بهبود همان نقطه، بیشترین تأثیر را روی خروجی کل سیستم خواهد داشت. تمرکز فقط روی سختتر کار کردن نیست؛ روی بهتر کردن سیستم است. گاهی یک تغییر کوچک در یک بخش، میتواند خروجی کل مجموعه را چند برابر کند.
جالب اینجاست که این مفهوم فقط در شرکتها کاربرد ندارد. حتی در زندگی شخصی هم میتوان از آن استفاده کرد. فرض کن میخواهی بیشتر مطالعه کنی. شاید مشکل کمبود کتاب نباشد. شاید گلوگاه، استفاده زیاد از موبایل باشد. یا اگر میخواهی در معاملهگری بهتر شوی، شاید مشکل دانش نباشد؛ شاید مشکل مدیریت احساسات باشد. تا وقتی گلوگاه اصلی را پیدا نکنی، تلاش بیشتر لزوماً نتیجه بهتری نمیدهد.
مدیر نباید فقط افراد را مدیریت کند؛ باید سیستم را مدیریت کند. چون خروجی نهایی معمولاً حاصل عملکرد کل سیستم است، نه فقط تلاش چند نفر.
اندرو گروو میخواهد به ما یاد بدهد که مدیریت فقط دستور دادن یا نظارت کردن نیست. مدیریت یعنی فهمیدن اینکه کارها چگونه در سازمان جریان پیدا میکنند، کجاها متوقف میشوند و چگونه میتوان کل سیستم را کارآمدتر کرد. درست مثل کسی که یک کارخانه را اداره میکند و میداند موفقیت یا شکست نهایی، به عملکرد کل خط تولید بستگی دارد.
اهرم مدیریتی؛ چگونه با زمان کم اثر بزرگ بگذاریم؟
یکی از مهمترین و معروفترین مفاهیم کتاب مدیریت با بازده بالا مفهوم اهرم مدیریتی است. اندرو گروو میگوید تفاوت مدیران معمولی و مدیران عالی در این نیست که بیشتر کار میکنند؛ تفاوت در این است که یاد گرفتهاند چگونه با یک ساعت زمان، دهها یا حتی صدها ساعت اثر ایجاد کنند.
فرض کن دو مدیر داری. مدیر اول تمام روز خودش مشغول انجام کارهاست. هر مشکلی پیش میآید خودش وارد عمل میشود و شخصاً آن را حل میکند. مدیر دوم همان زمان را صرف آموزش افراد، ساختن فرایندها و حل مشکلات ریشهای میکند. شاید در کوتاهمدت مدیر اول فعالتر به نظر برسد، اما در بلندمدت مدیر دوم تأثیر بسیار بیشتری ایجاد میکند.
گروو میگوید مدیران باید دائماً از خودشان بپرسند: «کدام فعالیت بیشترین اثر را روی خروجی کل تیم دارد؟»
چون همه ساعتهای کاری ارزش یکسان ندارند. ممکن است یک ساعت آموزش دادن به یک کارمند، سالها روی عملکرد او تأثیر بگذارد. یا یک ساعت صرف بهبود یک فرایند، صدها ساعت اتلاف وقت را در آینده حذف کند.
مثلاً فرض کن یک برنامهنویس هر روز یک اشتباه مشابه را تکرار میکند. مدیر میتواند هر روز ده دقیقه وقت بگذارد و اشتباه را اصلاح کند. اما راه بهتر این است که یک ساعت زمان بگذارد، علت اصلی مشکل را پیدا کند و به آن فرد آموزش بدهد. در این حالت آن یک ساعت شاید دهها ساعت زمان را در آینده ذخیره کند. این یعنی استفاده از اهرم.
یکی از قویترین اهرمهای مدیریتی از نظر گروو، آموزش است. وقتی چیزی را به یک نفر یاد میدهی، فقط همان لحظه تأثیر نمیگذاری. ممکن است آن فرد ماهها یا سالها از آن دانش استفاده کند. به همین دلیل گروو معتقد است آموزش یکی از سودآورترین سرمایهگذاریهای زمانی یک مدیر است.
جلسات مهم هم میتوانند اهرم ایجاد کنند. خیلیها جلسات را اتلاف وقت میدانند، اما گروو میگوید اگر یک جلسه باعث شود ده نفر مسیر درستی را انتخاب کنند، آن یک ساعت جلسه در واقع ده ساعت یا حتی صدها ساعت اثر ایجاد کرده است.
استخدام هم نمونه دیگری از اهرم مدیریتی است. استخدام یک فرد توانمند میتواند سالها روی خروجی تیم اثر بگذارد. برعکس، استخدام اشتباه ممکن است سالها هزینه ایجاد کند. به همین دلیل گروو معتقد است مدیران نباید در استخدام عجله کنند.
این مفهوم فقط برای مدیران کاربرد ندارد. در زندگی شخصی هم همینطور است. مثلاً یاد گرفتن تایپ دهانگشتی، یاد گرفتن یک مهارت جدید یا ساختن یک سیستم کاری مناسب، همگی نوعی اهرم هستند. شاید امروز زمان ببرند، اما در آینده بارها و بارها سودشان را پس میدهند.
گروو میگوید مدیران ضعیف معمولاً درگیر کارهای فوری میشوند، اما مدیران قوی دنبال فعالیتهایی میگردند که بیشترین اثر بلندمدت را دارند. (یعنی روی ربع دومِ فعالیتها کار میکنن؛ به عبارتی یعنی کارهایی که مهمن ولی فوری نیستن!) آنها فقط امروز را نمیبینند؛ به این فکر میکنند که یک ساعت زمانشان چگونه میتواند در هفتهها، ماهها و سالهای آینده اثر بگذارد.
ارزش یک مدیر به تعداد ساعتهایی که کار میکند نیست؛ به میزان اثری است که هر ساعت او ایجاد میکند.
این احتمالاً یکی از مهمترین درسهای کل کتاب است. اندرو گروو میخواهد به مدیران یاد بدهد که زمان محدودترین منبع آنهاست. بنابراین نباید فقط به مشغول بودن فکر کنند؛ باید به اهرم فکر کنند. یعنی پیدا کردن کارهایی که با کمترین زمان، بیشترین تأثیر را روی خروجی کل سیستم میگذارند. همین نگاه است که یک مدیر معمولی را به یک مدیر فوقالعاده تبدیل میکند.
تصمیمگیری و اولویتبندی
یکی از واقعیتهای مهم مدیریت این است که مدیران معمولاً با کمبود اطلاعات، کمبود زمان و کمبود منابع تصمیم میگیرند. برخلاف چیزی که در فیلمها میبینیم، مدیران موفق معمولاً همه پاسخها را نمیدانند. آنها فقط یاد گرفتهاند چگونه در شرایط ناقص، بهترین تصمیم ممکن را بگیرند.
اندرو گروو میگوید بخش بزرگی از کار یک مدیر در واقع تصمیمگیری است. هر روز باید انتخاب کند که روی چه چیزی تمرکز شود، چه کاری متوقف شود، چه پروژهای جلو برود و کدام مسئله مهمتر است. به همین دلیل کیفیت تصمیمهای یک مدیر تأثیر مستقیمی روی خروجی کل تیم دارد.
اما مشکل اینجاست که همیشه کارهای زیادی برای انجام دادن وجود دارند. اگر مدیر بخواهد به همه چیز رسیدگی کند، در نهایت به هیچ چیز مهمی نمیرسد. اینجاست که اولویتبندی اهمیت پیدا میکند. مدیران موفق میدانند که مهمترین مهارت آنها انجام دادن همه کارها نیست؛ انتخاب مهمترین کارهاست.
گروو معتقد است بسیاری از افراد بین «فوری» و «مهم» تفاوت قائل نمیشوند. بعضی مسائل فوریاند و سر و صدای زیادی دارند، اما اهمیت چندانی ندارند. در مقابل، بعضی مسائل بسیار مهم هستند اما چون فوریتی ندارند، مدام به تعویق میافتند. مدیر خوب کسی است که بتواند این دو را از هم تشخیص دهد.
فرض کن در یک شرکت، چاپگر خراب شده و چند نفر مدام درباره آن صحبت میکنند. همزمان یکی از مشتریان کلیدی در حال از دست رفتن است. مشکل چاپگر فوریتِ بیشتری دارد و بیشتر به چشم میآید، اما از دست دادن مشتری تأثیر بسیار بزرگتری روی آینده شرکت خواهد داشت. مدیر باید یاد بگیرد به جای دنبال کردن بلندترین صداها، مهمترین مسائل را پیدا کند.
بسیاری از مدیران از ترس اشتباه کردن، تصمیمگیری را عقب میاندازند. در بسیاری از مواقع، تأخیر در تصمیمگیری از خود تصمیم اشتباه خطرناکتر است. چون فرصتها از دست میروند و مشکلات بزرگتر میشوند.
البته گروو نمیگوید عجولانه تصمیم بگیرید. او میگوید تا جایی که لازم است اطلاعات جمع کنید، اما منتظر کامل شدن همه اطلاعات نمانید. در دنیای واقعی تقریباً هیچوقت اطلاعات صددرصد کامل وجود ندارد. مدیران موفق با اطلاعات ناقص هم تصمیم میگیرند و در صورت نیاز مسیر را اصلاح میکنند.
جالب اینجاست که اولویتبندی فقط درباره کارها نیست؛ درباره زمان مدیر هم هست. هر ساعت از وقت مدیر باید صرف مهمترین موضوعات شود. اگر مدیر بیشتر روزش را صرف مسائل کماهمیت کند، حتی اگر خیلی سخت کار کند، تأثیر چندانی روی خروجی نهایی نخواهد داشت.
این موضوع را میتوان در زندگی شخصی هم دید. خیلی از آدمها تمام روز مشغولاند، اما روی مهمترین اهدافشان پیشرفتی ندارند. چون وقتشان صرف کارهای فوری و کوچک شده و برای مسائل مهم انرژی باقی نمانده است.
شاید مهمترین درس این فصل این باشد که موفقیت یک مدیر بیشتر از آنکه به تعداد تصمیمهایش وابسته باشد، به کیفیت اولویتهایش وابسته است. مدیران بزرگ لزوماً تصمیمهای بیشتری نمیگیرند؛ آنها روی تصمیمهای مهمتر تمرکز میکنند.
منابع همیشه محدود هستند؛ زمان محدود است، انرژی محدود است و توجه محدود است. بنابراین هنر واقعی مدیریت این نیست که همه کارها را انجام دهی؛ هنر واقعی این است که تشخیص بدهی کدام کارها بیشترین تأثیر را روی خروجی نهایی خواهند داشت و روی همانها تمرکز کنی.
جلسات؛ ابزار اصلی مدیران
خیلی از آدمها از جلسه متنفرند. وقتی اسم جلسه میآید، یاد اتاقهایی میافتند که چند نفر دور یک میز نشستهاند، ساعتها حرف میزنند و در نهایت هیچ اتفاق خاصی هم نمیافتد. جالب اینجاست که اندرو گروو هم قبول دارد که خیلی از جلسات بیفایده هستند. اما در عین حال معتقد است جلسه یکی از مهمترین ابزارهای یک مدیر است.
گروو میگوید مدیران برخلاف مهندسان یا کارگران، محصول فیزیکی تولید نمیکنند. ابزار اصلی آنها اطلاعات، تصمیمها و هماهنگی بین افراد است و مهمترین جایی که این اتفاقها رخ میدهد، جلسات هستند. به همین دلیل مدیری که بلد نباشد جلسه مؤثر برگزار کند، بخش بزرگی از توان مدیریتی خود را از دست میدهد.
اما نکته مهم این است که جلسه نباید فقط برای حرف زدن باشد. هر جلسه باید هدف مشخصی داشته باشد. بعضی جلسات برای انتقال اطلاعات هستند، بعضی برای تصمیمگیری، بعضی برای حل مسئله و بعضی برای هماهنگی افراد. اگر هدف جلسه مشخص نباشد، معمولاً جلسه به اتلاف وقت تبدیل میشود.
گروو میگوید یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که جلسه را مزاحم کار میدانند. در حالی که برای یک مدیر، جلسه بخشی از خود کار است. همانطور که یک برنامهنویس با کدنویسی ارزش ایجاد میکند، یک مدیر هم با تصمیمگیری، هماهنگی و انتقال اطلاعات ارزش ایجاد میکند و بخش زیادی از این کارها در جلسات انجام میشوند.
فرض کن یک مدیر در یک جلسه یکساعته بتواند مسیر درست را برای ده نفر مشخص کند. اگر هر کدام از آن افراد در هفته ده ساعت روی آن موضوع کار کنند، آن جلسه یکساعته در واقع روی صد ساعت کار دیگران اثر گذاشته است. به همین دلیل گروو جلسات را نوعی اهرم مدیریتی میداند.
البته این به این معنی نیست که هرچه جلسه بیشتر، بهتر. برعکس. گروو تأکید میکند که جلسات باید تا حد ممکن هدفمند و منظم باشند. اگر جلسهای قرار نیست اطلاعات مهمی منتقل کند، تصمیمی بگیرد یا مشکلی را حل کند، احتمالاً اصلاً نباید برگزار شود.
یکی از نکات جالب کتاب این است که گروو توصیه میکند مدیران کیفیت جلسات را جدی بگیرند. اگر ده نفر در یک جلسه یکساعته شرکت کنند، در واقع ده ساعت از زمان سازمان مصرف شده است. بنابراین هر جلسه هزینه دارد و باید ارزش این هزینه را داشته باشد.
از نگاه او، جلسه خوب جلسهای است که بعد از پایان آن، افراد دقیقاً بدانند چه تصمیمی گرفته شده، چه کسی مسئول انجام چه کاری است و قدم بعدی چیست. اگر افراد بعد از جلسه هنوز سردرگم باشند، احتمالاً جلسه موفق نبوده است.
شاید مهمترین درس این فصل این باشد که مشکل از خود جلسات نیست؛ مشکل از جلسات بد است. همانطور که چکش میتواند هم ابزار مفیدی باشد و هم باعث خرابکاری شود، جلسه هم اگر درست استفاده شود یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریت است.
برای یک مدیر، جلسه مزاحم کار نیست؛ ابزار مدیریت است!
اندرو گروو میخواهد این باور را در ذهن مدیران تغییر دهد که جلسه همیشه اتلاف وقت است. از نگاه او، جلسه زمانی ارزشمند است که باعث انتقال اطلاعات، تصمیمگیری بهتر و هماهنگی بیشتر شود. و وقتی درست برگزار شود، میتواند اثرش چندین برابر زمانی باشد که برای آن صرف شده است.
جلسه یکبهیک
اگر اندرو گروو فقط قرار بود یک نوع جلسه را برای مدیران نگه دارد، احتمالاً جلسه یکبهیک را انتخاب میکرد. او در کتاب بارها تأکید میکند که این جلسه یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریت است و بسیاری از مدیران ارزش واقعی آن را درک نمیکنند.
جلسه یکبهیک همان جلسهای است که مدیر به صورت اختصاصی با یکی از اعضای تیم صحبت میکند. نه جلسه گروهی است، نه جلسه گزارشگیری رسمی و نه جلسه بازخواست. هدف اصلی این جلسه این است که مدیر و کارمند بتوانند بدون مزاحمت و فشارهای روزمره، درباره مسائل مهم صحبت کنند.
جالب اینجاست که گروو معتقد است این جلسه بیشتر برای کارمند است تا مدیر. در واقع مدیر باید بیشتر گوش بدهد تا حرف بزند. بسیاری از مدیران تصور میکنند جلسه یکبهیک فرصتی برای دستور دادن است، اما گروو میگوید این جلسه فرصتی برای فهمیدن واقعیتهای داخل تیم است.
خیلی وقتها مشکلات واقعی سازمان در گزارشها دیده نمیشوند. افراد در جلسات رسمی هم معمولاً همه چیز را نمیگویند. اما وقتی یک فضای امن و صمیمی ایجاد شود، کارکنان راحتتر درباره نگرانیها، مشکلات، ایدهها و حتی اشتباهاتشان صحبت میکنند. همین اطلاعات برای یک مدیر فوقالعاده ارزشمند است.
فرض کن یکی از اعضای تیم مدتی است عملکردش افت کرده است. در یک جلسه عمومی احتمالاً هیچوقت دلیل واقعی را متوجه نمیشوی. اما در یک جلسه یکبهیک شاید بفهمی که فرد دچار ابهام در وظایفش شده، با یکی از همکارانش مشکل دارد یا حتی احساس میکند در مسیر رشد قرار نگرفته است. این اطلاعات در هیچ گزارش مدیریتی نوشته نمیشوند.
گروو همچنین معتقد است این جلسات یکی از بهترین ابزارهای آموزش و رشد افراد هستند. مدیر میتواند بازخورد بدهد، تجربه منتقل کند و به فرد کمک کند مسائل را از زاویه دیگری ببیند. در واقع این جلسه فقط برای حل مشکلات امروز نیست؛ برای رشد بلندمدت افراد هم هست.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که جلسه یکبهیک را فقط وقتی برگزار میکنند که مشکلی پیش آمده باشد. اما گروو میگوید این جلسات باید منظم باشند. اگر فقط هنگام بحران سراغ افراد بروی، جلسه بیشتر شبیه بازجویی میشود تا گفتوگو. اما وقتی به یک عادت منظم تبدیل شود، اعتماد شکل میگیرد.
نکته مهم دیگر این است که مدیر نباید همه زمان جلسه را در اختیار بگیرد. هرچه کارمند بیشتر صحبت کند، ارزش جلسه بیشتر میشود. چون مدیر معمولاً اطلاعات را از بالا میبیند، اما کارکنان واقعیتهای روزمره را از نزدیک لمس میکنند. جلسه یکبهیک پلی است بین این دو نگاه.
گروو حتی معتقد است بسیاری از مشکلات بزرگ را میتوان قبل از تبدیل شدن به بحران، در همین جلسات شناسایی کرد. چون افراد معمولاً نشانههای اولیه مشکلات را خیلی زودتر از مدیران ارشد میبینند. بهترین مدیران فقط دستور نمیدهند؛ آنها گوش میدهند. و جلسه یکبهیک یکی از بهترین فرصتها برای این گوش دادن است.
جلسه یکبهیک جایی نیست که مدیر بیشتر حرف بزند؛ جایی است که بیشتر یاد بگیرد. گاهی یک گفتوگوی صادقانه سیدقیقهای میتواند تأثیری روی عملکرد یک کارمند بگذارد که ماهها نظارت و کنترل نمیتواند ایجاد کند.
چطور کارکنان را آموزش دهیم؟
یکی از بحثهای جالب کتاب اینجاست که اندرو گروو یک باور رایج را به چالش میکشد. خیلی از مدیران فکر میکنند آموزش دادن وقت تلف کردن است. میگویند: «الان خودم انجامش میدهم، سریعتر است.» اما گروو معتقد است این یکی از پرهزینهترین اشتباهات مدیریتی است.
او میگوید بسیاری از مدیران حاضرند ساعتها وقت صرف انجام کارها کنند، اما حاضر نیستند چند ساعت وقت بگذارند تا یک نفر دیگر آن کار را یاد بگیرد. نتیجه این میشود که همیشه خودشان گلوگاه سازمان باقی میمانند. هر کاری باید از فیلتر آنها عبور کند و تیم هیچوقت رشد نمیکند.
از نگاه گروو، آموزش یکی از قویترین اهرمهای مدیریتی است. چون وقتی چیزی را به یک نفر یاد میدهی، فقط یک مشکل امروز را حل نمیکنی؛ صدها مشکل مشابه در آینده را هم حل میکنی. ممکن است امروز دو ساعت زمان صرف آموزش یک نفر شود، اما همان آموزش در ماهها و سالهای بعد دهها یا صدها ساعت زمان ذخیره کند.
یکی از نکات مهمی که گروو مطرح میکند این است که آموزش فقط وظیفه واحد آموزش یا منابع انسانی نیست. آموزش یکی از وظایف اصلی مدیر است. اگر اعضای تیم رشد نمیکنند، بخشی از مسئولیت آن به مدیر برمیگردد. چون مدیر نزدیکترین فرد به عملکرد روزمره کارکنان است و بهتر از هر کسی میداند که آنها برای بهتر شدن به چه چیزهایی نیاز دارند.
جالب اینجاست که گروو آموزش را فقط انتقال دانش نمیداند. آموزش یعنی انتقال تجربه، طرز فکر، روش حل مسئله و حتی استانداردهای کاری. گاهی یک کارمند میداند چه کاری باید انجام دهد، اما هنوز نمیداند چگونه مثل یک فرد باتجربه فکر کند. اینجاست که نقش مدیر پررنگ میشود.
او همچنین معتقد است بهترین آموزشها معمولاً در دل کار واقعی اتفاق میافتند. خیلی از چیزها را نمیتوان فقط با کتاب یا کلاس یاد گرفت. افراد وقتی رشد میکنند که روی مسائل واقعی کار کنند، اشتباه کنند، بازخورد بگیرند و دوباره تلاش کنند. به همین دلیل مدیر باید محیطی ایجاد کند که یادگیری بخشی از کار روزمره باشد.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که فقط روی افراد ضعیف تمرکز میکنند. گروو میگوید افراد قوی هم به آموزش نیاز دارند. اتفاقاً سرمایهگذاری روی افراد توانمند معمولاً بازده بیشتری دارد. چون آنها میتوانند مسئولیتهای بزرگتر بگیرند و اثر بیشتری روی سازمان بگذارند.
آموزش هزینه نیست؛ سرمایهگذاری است. همانطور که یک شرکت برای خرید دستگاه جدید پول خرج میکند تا در آینده بهرهوری بیشتری داشته باشد، زمانی که برای رشد افراد صرف میشود هم نوعی سرمایهگذاری است. تفاوت فقط این است که بازده آن در قالب انسانهای توانمند ظاهر میشود.
ژاپنیها هم قبل از ساختن کارخانههای بزرگ، روی آموزش مردم سرمایهگذاری کردند. اندرو گروو هم همین منطق را در مقیاس یک شرکت مطرح میکند: قبل از اینکه انتظار خروجی عالی داشته باشی، باید روی رشد آدمها سرمایهگذاری کنی.
مدیران بزرگ فقط کار انجام نمیدهند؛ آدم میسازند. چون در بلندمدت، کیفیت یک سازمان از کیفیت آدمهای آن سازمان فراتر نمیرود. بهترین مدیران وقتشان را صرف انجام دادن همه کارها نمیکنند؛ وقتشان را صرف ساختن افرادی میکنند که بتوانند آن کارها را انجام دهند.
مدیری که همیشه خودش قهرمان باشد، سازمان ضعیفی ساخته است. اما مدیری که بتواند افراد توانمند تربیت کند، حتی وقتی خودش حضور ندارد هم خروجی بالایی ایجاد خواهد کرد. این همان تفاوت بین انجام دادن کار و ساختن یک سیستم پایدار است.
انگیزه و عملکرد کارکنان
یکی از جالبترین بخشهای کتاب اینجاست که اندرو گروو یک باور رایج را زیر سؤال میبرد. خیلی از مدیران فکر میکنند اگر بتوانند کارکنان را «باهیجان» یا «باانگیزه» کنند، مشکل عملکرد حل میشود. اما گروو میگوید موضوع به این سادگی نیست. قبل از اینکه درباره انگیزه حرف بزنیم، باید بفهمیم اصلاً چرا یک نفر عملکرد ضعیفی دارد.
فرض کن یک کارمند نتیجه خوبی نمیگیرد. اولین واکنش خیلی از مدیران این است که بگویند: «این فرد انگیزه ندارد.» اما گروو میگوید شاید اصلاً مشکل انگیزه نباشد. شاید فرد نداند دقیقاً چه کاری باید انجام دهد. شاید آموزش کافی ندیده باشد. شاید ابزار لازم را نداشته باشد. شاید هدفها مبهم باشند. یا شاید فرایند کار مشکل داشته باشد. تا زمانی که علت اصلی را پیدا نکنی، صحبت درباره انگیزه فایده چندانی ندارد.
اندرو گروو معتقد است عملکرد افراد معمولاً حاصل دو عامل است: توانایی + انگیزه
اگر فردی انگیزه بالایی داشته باشد اما مهارت کافی نداشته باشد، باز هم خروجی خوبی نخواهد داشت. از طرف دیگر اگر فرد بسیار توانمند باشد اما انگیزهای برای تلاش نداشته باشد، باز هم عملکرد مطلوبی نخواهد داشت. مدیر باید هر دو عامل را ببیند.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که فکر میکنند پول تنها عامل انگیزه است. البته حقوق مناسب مهم است، اما گروو توضیح میدهد که بعد از تأمین نیازهای اولیه، عوامل دیگری اهمیت پیدا میکنند. افراد دوست دارند پیشرفت کنند، مورد احترام قرار بگیرند، در کارشان موفق شوند و احساس کنند کاری که انجام میدهند ارزشمند است. به همین دلیل بسیاری از کارکنان قوی فقط برای دریافت حقوق بیشتر کار نمیکنند. آنها دنبال رشد، یادگیری، مسئولیت بیشتر و احساس موفقیت هستند. مدیری که این موضوع را درک نکند، ممکن است بهترین افرادش را از دست بدهد.
گروو همچنین تأکید میکند که افراد معمولاً زمانی انگیزه پیدا میکنند که بین تلاش و نتیجه ارتباط ببینند. اگر یک کارمند احساس کند هرچقدر هم تلاش کند تفاوتی ایجاد نمیشود، به مرور انگیزه خود را از دست میدهد. اما اگر ببیند تلاش بیشتر به نتایج بهتر، فرصتهای بیشتر و رشد بیشتر منجر میشود، معمولاً انگیزه او افزایش پیدا میکند.
یکی دیگر از نکات مهم کتاب این است که مدیران نباید فقط روی مشکلات افراد تمرکز کنند. گاهی بهترین راه ایجاد انگیزه این است که فرصت موفقیت فراهم شود. وقتی فردی بتواند یک پروژه را خوب انجام دهد، مهارتی را یاد بگیرد یا مسئولیتی را با موفقیت به پایان برساند، اعتمادبهنفس و انگیزه او به شکل طبیعی رشد میکند.
انگیزه را نمیتوان با سخنرانی ایجاد کرد. انگیزه معمولاً زمانی به وجود میآید که افراد احساس کنند میتوانند رشد کنند، موفق شوند و نتیجه تلاششان را ببینند.
مدیران بزرگ سعی نمیکنند به افراد انگیزه تزریق کنند؛ آنها محیطی میسازند که انگیزه در آن شکل بگیرد.
اندرو گروو میخواهد مدیران بفهمند که عملکرد بالا فقط حاصل فشار آوردن یا تشویق کردن نیست. عملکرد بالا زمانی ایجاد میشود که توانایی، آموزش، فرصت رشد و انگیزه در کنار هم قرار بگیرند. یکی از مهمترین وظایف مدیر، ساختن همین محیط است. (تو باید برای افرادِ تیم ارزشِ افزوده ایجاد کنی. وقتی غیر از حقوق، این کار براشون فایدههای دیگه که بهش نیاز دارن رو داشته باشه، منفعتِ غیرمالی هم داشته باشه، انگیزه میگیرن!)
واگذاری مؤثر کارها
یکی از سختترین چیزهایی که مدیران تازهکار یاد میگیرند، واگذاری کارهاست. خیلی از آنها قبل از مدیر شدن، متخصصان خوبی بودهاند. بنابراین وقتی میبینند کسی کاری را کندتر یا ضعیفتر از آنها انجام میدهد، وسوسه میشوند خودشان وارد عمل شوند و کار را انجام دهند. در کوتاهمدت شاید این روش جواب بدهد، اما در بلندمدت به یک فاجعه مدیریتی تبدیل میشود.
اندرو گروو میگوید بسیاری از مدیران در این دام میافتند که فکر میکنند: «اگر خودم انجامش بدهم، سریعتر تمام میشود» و معمولاً هم درست فکر میکنند. اما سؤال مهم این نیست که امروز چه کسی سریعتر کار را انجام میدهد. سؤال این است که چند ماه یا چند سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد.
اگر مدیر همیشه خودش کارها را انجام دهد، تیم هیچوقت رشد نمیکند. همه منتظر مدیر میمانند، تصمیمها روی میز او جمع میشوند و کمکم خود مدیر به بزرگترین گلوگاه سازمان تبدیل میشود. در ظاهر خیلی زحمت میکشد، اما در واقع جلوی رشد سیستم را گرفته است.
گروو معتقد است واگذاری مؤثر به معنای رها کردن کار نیست. بعضی مدیران از آن طرف بام میافتند. کار را به فرد دیگری میسپارند و کاملاً ناپدید میشوند. وقتی هم نتیجه ضعیف میشود، تعجب میکنند. فرض کن یک مربی رانندگی هستی. اگر همیشه خودت پشت فرمان بنشینی، هنرجو هیچوقت رانندگی یاد نمیگیرد. اگر هم از همان روز اول او را تنها بگذاری، احتمالاً تصادف میکند. راه درست این است که کمکم مسئولیت را منتقل کنی و در عین حال نظارت و راهنمایی لازم را هم داشته باشی.
یکی از نکات مهم کتاب این است که میزان نظارت باید متناسب با تجربه فرد باشد. یک کارمند تازهکار به راهنمایی بیشتری نیاز دارد. اما یک فرد باتجربه معمولاً آزادی عمل بیشتری میخواهد. مدیرانی که با همه افراد یکسان رفتار میکنند، معمولاً به مشکل میخورند.
گروو همچنین تأکید میکند که هنگام واگذاری، هدف و نتیجه مورد انتظار باید کاملاً روشن باشد. خیلی از سوءتفاهمها به این دلیل رخ میدهند که مدیر فکر میکند منظورش واضح بوده، اما کارمند برداشت دیگری داشته است. هرچه انتظارات شفافتر باشند، احتمال موفقیت بیشتر میشود.
یکی دیگر از اشتباهات رایج مدیران این است که فقط کارهای ساده را واگذار میکنند و کارهای مهم را برای خودشان نگه میدارند. نتیجه این میشود که افراد تیم هیچوقت رشد نمیکنند. اگر میخواهی افراد قوی داشته باشی، باید به آنها فرصت بدهی مسئولیتهای واقعی را تجربه کنند؛ حتی اگر گاهی اشتباه کنند.
در واقع واگذاری فقط ابزاری برای کم کردن حجم کار مدیر نیست. هدف اصلی آن رشد افراد و افزایش ظرفیت کل سازمان است. مدیری که خوب واگذار میکند، در حال ساختن مدیران و متخصصان آینده است.
این موضوع شباهت زیادی به آموزش دارد. همانطور که آموزش یک سرمایهگذاری بلندمدت است، واگذاری هم یک سرمایهگذاری بلندمدت است. شاید امروز وقت بیشتری بگیرد، اما در آینده بارها و بارها سودش را پس میدهد. مدیران بزرگ با انجام دادن همه کارها موفق نمیشوند؛ با ساختن افرادی موفق میشوند که بتوانند آن کارها را انجام دهند.
اگر حضور تو برای انجام شدن هر کاری ضروری باشد، هنوز یک سیستم نساختهای؛ فقط یک شغل خیلی شلوغ برای خودت ساختهای.
هدف مدیریت این نیست که همه چیز به آنها وابسته باشد. هدف این است که سازمان بتواند حتی بدون حضور دائمی مدیر هم عملکرد خوبی داشته باشد. این فقط زمانی اتفاق میافتد که مدیر یاد بگیرد مسئولیتها را به درستی واگذار کند، افراد را رشد دهد و به آنها فرصت موفق شدن بدهد. (همچنین هویتِ یک مدیر نباید از مدیریت گرفته بشه. چون اگه تمام هویتِ شخصیِ مدیر از این شغل گرفته بشه، همیشه میخواد تو چشم باشه، مورد تشویق قرار بگیره و نشون بده که از بقیه بهتره. بنابراین به جای ساختِ سیستمی که بدون حضورِ مدیر به خوبی کار کنه، همه مجموعه متکی به خودش باقی میمونه و در نتیجه یه سیستم ناکارآمد خواهد داشت!)
اندازهگیری عملکرد
اندرو گروو معتقد است یکی از بزرگترین اشتباهات مدیران این است که درباره عملکرد افراد فقط بر اساس احساسات و برداشتهای شخصی قضاوت میکنند. ممکن است فکر کنیم یک نفر خیلی پرکار است چون همیشه مشغول به نظر میرسد، یا تصور کنیم فرد دیگری عملکرد ضعیفی دارد چون کمحرف است. اما گروو میگوید مدیریت حرفهای باید بر پایه واقعیتها باشد، نه حدس و گمان.
او جملهای دارد که بعدها در دنیای مدیریت بسیار مشهور شد: چیزی که اندازهگیری نشود، بهبود پیدا نمیکند.
البته منظور او این نیست که همه چیز را به عدد و جدول تبدیل کنیم. بلکه میگوید اگر ندانیم عملکرد فعلی در چه وضعیتی است، چطور میتوانیم بفهمیم بهتر شدهایم یا بدتر؟
فرض کن یک تیم فروش داری. اگر فقط بگویی «بیشتر تلاش کنید»، معلوم نیست موفق شدهاند یا نه. اما اگر تعداد فروش، نرخ تبدیل مشتری یا میزان درآمد مشخص باشد، همه میتوانند ببینند وضعیت چگونه است. در این حالت تصمیمگیری هم منطقیتر میشود.
اما نکته مهمی که گروو روی آن تأکید میکند این است که باید چیز درست را اندازه بگیری. گاهی مدیران روی معیارهای اشتباه تمرکز میکنند. مثلاً ممکن است تعداد تماسهای یک فروشنده را اندازه بگیرند، در حالی که آنچه واقعاً اهمیت دارد میزان فروش نهایی است. یا تعداد ساعتهای حضور کارمند را بسنجند، در حالی که خروجی واقعی مهمتر از ساعت حضور است.
این دقیقاً به همان مفهوم «خروجی» برمیگردد. از نگاه گروو، معیارهای خوب آنهایی هستند که به خروجی نهایی سازمان ارتباط داشته باشند، نه فقط به فعالیتهای روزمره.
یکی از مشکلات رایج سازمانها این است که افراد یاد میگیرند برای بهتر شدن شاخصها بازی کنند. مثلاً اگر فقط تعداد تماس مهم باشد، فروشنده ممکن است تماسهای زیادی برقرار کند اما هیچ فروش واقعی اتفاق نیفتد. به همین دلیل مدیر باید مراقب باشد که معیارها رفتارهای درست را تشویق کنند، نه فقط اعداد زیباتر را.
گروو همچنین معتقد است اندازهگیری عملکرد فقط برای کنترل کردن افراد نیست. در واقع مهمتر از کنترل، یادگیری است. وقتی عملکرد اندازهگیری میشود، میتوان فهمید کدام روشها جواب میدهند و کدام روشها جواب نمیدهند. در نتیجه سازمان میتواند سریعتر یاد بگیرد و پیشرفت کند.
البته گروو هشدار میدهد که نباید اسیر اعداد شد. بعضی چیزهای مهم بهراحتی قابل اندازهگیری نیستند؛ مثل اعتماد، فرهنگ تیمی یا خلاقیت. مدیر خوب کسی است که هم از دادهها استفاده کند و هم از قضاوت حرفهای خودش.
اندرو گروو میخواهد مدیران از دنیای حدس و احساس خارج شوند و تا حد ممکن بر پایه واقعیت تصمیم بگیرند. چون در نهایت، چیزی که رشد میکند و بهبود پیدا میکند، همان چیزی است که آن را میبینی، میسنجی و دربارهاش بازخورد میگیری. (اما همه واقعیتها و اتفاقاً مهمترین واقعیتها هم قابل اندازهگیری نیست!)
استخدام؛ مهمترین تصمیم مدیر
اگر از اندرو گروو بپرسی مهمترین تصمیم یک مدیر چیست، احتمالاً نمیگوید بودجه، استراتژی یا حتی فناوری. او معتقد است یکی از مهمترین و پراثرترین تصمیمهای هر مدیر، استخدام افراد است. چون تقریباً همه موفقیتها و شکستهای بعدی سازمان از طریق آدمها اتفاق میافتد.
گروو میگوید وقتی یک نفر را استخدام میکنی، فقط برای امروز تصمیم نمیگیری. در واقع داری روی ماهها و سالهای آینده سازمان اثر میگذاری. یک استخدام خوب میتواند عملکرد کل تیم را بهتر کند، اما یک استخدام اشتباه ممکن است برای مدت طولانی انرژی، زمان و منابع سازمان را هدر بدهد.
جالب اینجاست که بسیاری از مدیران برای خرید یک دستگاه یا امضای یک قرارداد ساعتها تحقیق میکنند، اما برای استخدام افراد عجله میکنند. در حالی که تأثیر یک کارمند روی سازمان معمولاً بسیار بیشتر از بسیاری از تصمیمهای دیگر است.
یکی از اشتباهات رایج این است که فقط به مهارت فنی نگاه کنیم. فرض کن یک برنامهنویس فوقالعاده حرفهای پیدا کردهای، اما همکاری با او تقریباً غیرممکن است. یا یک فروشنده عالی که دائماً برای تیم تنش ایجاد میکند. گروو معتقد است استخدام فقط درباره توانایی نیست؛ درباره سازگاری فرد با تیم و فرهنگ سازمان هم هست.
او همچنین تأکید میکند که در مصاحبهها نباید فقط دنبال حرفهای زیبا بود. تقریباً همه افراد در مصاحبه سعی میکنند بهترین نسخه خودشان را نشان دهند. مدیر باید تا حد ممکن دنبال شواهد واقعی بگردد. اینکه فرد قبلاً چه کارهایی انجام داده، چه مشکلاتی را حل کرده و در موقعیتهای واقعی چگونه عمل کرده است.
استخدام اشتباه معمولاً خیلی گرانتر از چیزی است که به نظر میرسد. هزینه فقط حقوق فرد نیست. وقتی فرد نامناسبی وارد تیم میشود، ممکن است روی روحیه دیگران، کیفیت کار، سرعت پروژهها و حتی رضایت مشتریان هم اثر منفی بگذارد.
به همین دلیل گروو توصیه میکند که مدیران در استخدام عجله نکنند. گاهی چند هفته یا چند ماه بیشتر صبر کردن برای پیدا کردن فرد مناسب، بهتر از استخدام سریع فردی است که بعداً مشکل ایجاد میکند.
اما از طرف دیگر، وقتی فرد مناسبی پیدا شد، باید روی رشد او سرمایهگذاری کرد. استخدام فقط نقطه شروع است. حتی بهترین افراد دنیا هم برای موفق شدن به آموزش، بازخورد و حمایت نیاز دارند.
کیفیت یک مدیر را میتوان از کیفیت افرادی که استخدام کرده و پرورش داده است فهمید. چون در نهایت مدیران بزرگ معمولاً تیمهای بزرگ میسازند، نه اینکه خودشان به تنهایی همه کارها را انجام دهند. (دقیقاً حرفِ طلایی رو زد. اگر مدیر، مدیرِ خوبی باشه، از تیمی که جمع کرده مشخص میشه)
اگر به شرکتهای موفق نگاه کنی، معمولاً میبینی که موفقیت آنها فقط به خاطر یک مدیر نابغه نبوده است. بلکه به این دلیل بوده که توانستهاند افراد توانمند زیادی را جذب و حفظ کنند. در واقع سازمانها در نهایت به میانگین کیفیت آدمهایشان تبدیل میشوند.
مدیران ساختمان، دستگاه یا نرمافزار مدیریت نمیکنند؛ آنها انسانها را مدیریت میکنند. به همین دلیل انتخاب این انسانها یکی از حیاتیترین وظایفشان است.
استخدام یعنی انتخاب کسی که قرار است بخشی از آینده تیم، فرهنگ سازمان و خروجی کسبوکار را شکل دهد. به همین دلیل هیچ تصمیم مدیریتی نباید به اندازه استخدام، با دقت و وسواس انجام شود.
ارزیابی عملکرد کارکنان
یکی از حساسترین وظایف هر مدیر، ارزیابی عملکرد کارکنان است. چون تقریباً هیچ چیز به اندازه این موضوع روی انگیزه، رشد، اعتماد و فرهنگ سازمان تأثیر نمیگذارد. اگر افراد احساس کنند عملکردشان عادلانه ارزیابی نمیشود، حتی بهترین سیستمهای مدیریتی هم به مشکل میخورند.
اندرو گروو معتقد است هدف ارزیابی عملکرد فقط این نیست که مشخص کنیم چه کسی خوب بوده و چه کسی بد. هدف اصلی این است که بفهمیم هر فرد چقدر به خروجی سازمان کمک کرده و چگونه میتواند در آینده عملکرد بهتری داشته باشد. به همین دلیل ارزیابی نباید صرفاً یک مراسم اداری یا پر کردن چند فرم باشد.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که افراد را بر اساس برداشتهای کلی قضاوت میکنند. مثلاً میگویند: «به نظرم کارمند خوبی است» یا «احساس میکنم عملکردش ضعیف بوده.» گروو میگوید ارزیابی باید تا حد ممکن بر پایه واقعیتها، نتایج و شواهد باشد. چون حافظه انسان خطاپذیر است و احساسات میتوانند قضاوت را منحرف کنند.
نکته مهم دیگر این است که باید بین تلاش و نتیجه تعادل برقرار کرد. گاهی یک نفر بسیار سخت کار میکند اما خروجی مطلوبی ندارد. از طرف دیگر ممکن است فردی با تلاش کمتر، نتایج بسیار بهتری ایجاد کند. گروو معتقد است در نهایت آنچه اهمیت دارد تأثیر فرد بر خروجی سازمان است، نه صرفاً میزان مشغول بودن او.
یکی از جالبترین نکات کتاب این است که گروو میگوید عملکرد ضعیف یک کارمند همیشه فقط مشکل آن کارمند نیست. گاهی عملکرد ضعیف نشانه ضعف مدیریت است. شاید فرد آموزش کافی ندیده، شاید اهداف برایش روشن نبوده، شاید ابزار لازم را نداشته یا شاید اصلاً در جایگاه مناسبی قرار نگرفته است. بنابراین ارزیابی عملکرد در واقع تا حدی ارزیابی مدیر هم هست.
او همچنین تأکید میکند که بازخورد نباید فقط سالی یک بار داده شود. خیلی از سازمانها منتظر ارزیابی سالانه میمانند و بعد فهرستی از مشکلات را جلوی کارمند میگذارند. اما گروو معتقد است بازخورد باید مداوم باشد. وقتی مشکلی دیده میشود، بهتر است همان زمان درباره آن صحبت شود، نه چند ماه بعد.
یکی دیگر از اشتباهات رایج این است که مدیران فقط روی نقاط ضعف تمرکز میکنند. البته شناسایی مشکلات مهم است، اما افراد باید بدانند چه کارهایی را هم درست انجام میدهند. اگر کسی فقط انتقاد بشنود، معمولاً انگیزهاش کاهش پیدا میکند. اما وقتی نقاط قوت و ضعف هر دو دیده شوند، احتمال رشد بیشتر میشود.
گروو همچنین هشدار میدهد که مدیران نباید از گفتن حقیقت فرار کنند. بعضی مدیران برای جلوگیری از ناراحتی افراد، بازخوردهای مبهم میدهند. در نتیجه کارمند هیچوقت متوجه نمیشود مشکل واقعی چیست. از نگاه گروو، صداقت محترمانه بسیار بهتر از تعریفهای غیرواقعی و مبهم است.
در واقع ارزیابی عملکرد باید شبیه یک آینه باشد. آینه قرار نیست آدم را تحقیر کند یا تشویق کند؛ فقط واقعیت را نشان میدهد. مدیر خوب هم باید کمک کند افراد تصویر واقعی عملکرد خودشان را ببینند و برای بهتر شدن برنامه داشته باشند.
ارزیابی عملکرد نباید به ابزاری برای قضاوت افراد تبدیل شود؛ باید به ابزاری برای رشد افراد تبدیل شود. این یکی از مهمترین ابزارهای رشد سازمان است. اگر درست انجام شود، افراد بهتر میشوند، تیم قویتر میشود و خروجی سازمان افزایش پیدا میکند. اما اگر ناعادلانه یا مبهم باشد، میتواند اعتماد و انگیزه را از بین ببرد.
چرا بعضی افراد عملکرد ضعیفی دارند؟
یکی از جالبترین بخشهای کتاب اینجاست که اندرو گروو از مدیران میخواهد قبل از قضاوت کردن، کمی عمیقتر فکر کنند. وقتی عملکرد یک کارمند ضعیف میشود، واکنش طبیعی خیلی از مدیران این است که بگویند: «این فرد تنبل است»، «انگیزه ندارد» یا «به اندازه کافی تلاش نمیکند». اما گروو میگوید در بسیاری از موارد، واقعیت خیلی پیچیدهتر از این حرفهاست.
او معتقد است وقتی کسی عملکرد ضعیفی دارد، اولین سؤال نباید این باشد که مشکل این فرد چیست؟ بلکه باید بپرسیم: چه چیزی باعث شده این فرد نتواند عملکرد خوبی داشته باشد؟ این تفاوت کوچکی به نظر میرسد، اما کل نگاه مدیر را عوض میکند.
گروو توضیح میدهد که معمولاً دو علت اصلی پشت عملکرد ضعیف وجود دارد: یا فرد توانایی لازم را ندارد، یا انگیزه کافی را ندارد. البته گاهی هر دو عامل با هم وجود دارند. برای همین مدیر باید قبل از هر اقدامی تشخیص دهد مشکل از کدام بخش است.
فرض کن یک کارمند تازهکار را استخدام کردهای. اگر عملکردش ضعیف باشد، احتمالاً مشکل اصلی کمبود مهارت یا تجربه است، نه کمبود انگیزه. در این حالت فشار آوردن یا سرزنش کردن کمکی نمیکند. چیزی که نیاز دارد آموزش، راهنمایی و زمان است.
اما گاهی فرد مهارت کافی دارد و قبلاً هم عملکرد خوبی داشته است، اما حالا افت کرده است. در این حالت ممکن است مسئله انگیزه، فرسودگی، ابهام در اهداف یا مشکلات محیط کار باشد. راهحل این وضعیت کاملاً با حالت قبلی فرق میکند.
یکی از نکات مهمی که گروو مطرح میکند این است که گاهی مشکل اصلاً از خود کارمند نیست. ممکن است مدیر وظایف را درست توضیح نداده باشد. شاید اهداف مبهم باشند. شاید فرد بازخورد کافی دریافت نکرده باشد. شاید ابزار لازم را در اختیار نداشته باشد. در چنین شرایطی، عملکرد ضعیف بیشتر از آنکه مشکل کارمند باشد، نشانه ضعف سیستم یا مدیریت است.
وقتی عملکرد یک نفر ضعیف است، همیشه باید از خودت بپرسی سهم منِ مدیر در این مشکل چقدر بوده است؟
خیلی از مدیران از این سؤال فرار میکنند، چون راحتتر است که همه تقصیرها را گردن کارمند بیندازند. اما مدیران حرفهای میدانند که بخشی از مسئولیت عملکرد افراد همیشه به سیستم مدیریت برمیگردد.
او همچنین هشدار میدهد که نباید خیلی سریع به افراد برچسب زد. گاهی فردی که امروز عملکرد ضعیفی دارد، با کمی آموزش یا جابهجایی در یک موقعیت مناسب میتواند به یکی از بهترین اعضای تیم تبدیل شود. برعکس، گاهی فردی که قبلاً عالی بوده است، به دلیل تغییر شرایط دچار افت عملکرد میشود.
در واقع مدیر خوب مثل یک پزشک عمل میکند. پزشک قبل از تجویز دارو، اول علت بیماری را پیدا میکند. اگر علت اشتباه تشخیص داده شود، بهترین داروها هم فایدهای ندارند. در مدیریت هم همینطور است. تا زمانی که علت واقعی عملکرد ضعیف مشخص نشود، هیچ راهحلی مؤثر نخواهد بود.
به جای اینکه فقط به نشانههای ظاهری نگاه کنیم، باید ریشه مشکل را پیدا کنیم. چون بسیاری از چیزهایی که در ظاهر مشکل انگیزه به نظر میرسند، در واقع مشکل آموزش، سیستم، ارتباطات یا مدیریت هستند.
عملکرد ضعیف همیشه نشانه کارمند ضعیف نیست. گاهی نشانه یک سیستم ضعیف، یک آموزش ضعیف یا یک مدیریت ضعیف است.
قبل از اینکه افراد را مقصر بدانی، علت را پیدا کن.
اندرو گروو میخواهد مدیران به جای قضاوت سریع، مثل یک تحلیلگر فکر کنند. چون در بسیاری از مواقع، وقتی علت واقعی مشکل پیدا میشود، راهحل هم تقریباً خودش را نشان میدهد. این دقیقاً همان چیزی است که یک مدیر حرفهای را از یک مدیر معمولی جدا میکند.
نقش مدیر در رشد افراد
یکی از عمیقترین ایدههای اندرو گروو این است که مدیر فقط مسئول انجام شدن کارها نیست؛ مدیر مسئول رشد آدمها هم هست. در واقع او معتقد است بخش بزرگی از ارزش یک مدیر را نه پروژههایی که انجام داده، بلکه افرادی که پرورش داده تعیین میکنند.
خیلی از مدیران تصور میکنند وظیفه اصلیشان کنترل کردن کارکنان است. دائماً بررسی میکنند چه کسی چه کاری انجام داده، چه کسی تأخیر داشته و چه کسی اشتباه کرده است. اما گروو میگوید مدیران بزرگ بیشتر شبیه مربی هستند تا بازرس. آنها فقط به نتیجه امروز فکر نمیکنند؛ به این فکر میکنند که افراد تیم شش ماه یا دو سال بعد چقدر بهتر خواهند شد.
فرض کن دو مدیر داری. مدیر اول هر وقت مشکلی پیش میآید خودش وارد عمل میشود و مشکل را حل میکند. مدیر دوم علاوه بر حل مشکل، تلاش میکند به افراد یاد بدهد دفعه بعد خودشان بتوانند آن را حل کنند. در کوتاهمدت شاید خروجی هر دو مشابه باشد، اما در بلندمدت مدیر دوم تیم بسیار قویتری خواهد ساخت.
گروو معتقد است یکی از مهمترین وظایف مدیر این است که افراد را به سطح بعدی تواناییشان برساند. یعنی کمک کند چیزهایی یاد بگیرند که امروز بلد نیستند، مسئولیتهایی را بپذیرند که امروز از عهدهشان برنمیآیند و مهارتهایی را توسعه دهند که در آینده به آنها نیاز خواهند داشت.
یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که فقط روی کارهای روزمره تمرکز میکنند. اگر تمام انرژی مدیر صرف تحویل پروژههای این هفته شود، ممکن است کارها جلو بروند، اما افراد رشد نکنند. گروو میگوید مدیر باید بخشی از زمانش را به آینده اختصاص دهد؛ به ساختن آدمهایی که فردا بتوانند کارهای بزرگتری انجام دهند.
او همچنین تأکید میکند که رشد افراد معمولاً از دل مسئولیتهای واقعی اتفاق میافتد. افراد فقط با خواندن کتاب یا گوش دادن به آموزش رشد نمیکنند. رشد واقعی زمانی رخ میدهد که با چالشهای جدید روبهرو شوند، اشتباه کنند، بازخورد بگیرند و دوباره تلاش کنند. به همین دلیل مدیر باید فرصت تجربه کردن کارهای بزرگتری را در اختیار افراد قرار دهد.
جالب اینجاست که گروو رشد افراد را نوعی سرمایهگذاری میداند. درست مثل خرید یک دستگاه جدید یا توسعه یک محصول. شاید امروز زمان و انرژی زیادی مصرف شود، اما بازده آن در آینده چندین برابر خواهد بود. هر فردی که رشد میکند، ظرفیت کل سازمان را افزایش میدهد.
یکی از نکات مهم این فصل این است که مدیر نباید از قوی شدن افرادش بترسد. بعضی مدیران ناخودآگاه دوست دارند تنها فرد ضروری تیم باشند. اما مدیران حرفهای برعکس عمل میکنند. آنها تلاش میکنند افرادی بسازند که حتی روزی بتوانند جای خودشان را بگیرند.
در نهایت، گروو میگوید مدیری که فقط کار تولید کند، خروجی محدودی خواهد داشت. اما مدیری که انسانهای توانمند تولید کند، اثری خواهد داشت که سالها بعد هم ادامه پیدا میکند.
یکی از مهمترین وظایف مدیر این نیست که امروز بهترین نتیجه را بگیرد؛ این است که افرادی بسازد که فردا بتوانند نتایج بهتری خلق کنند.
اندرو گروو میخواهد مدیران بفهمند که ارزش واقعی آنها فقط در خروجی امروز نیست. ارزش واقعی آنها در تعداد انسانهایی است که به کمک آنها رشد کردهاند، توانمند شدهاند و توانستهاند مسئولیتهای بزرگتری را بر عهده بگیرند. چون در نهایت، سازمانها به اندازه آدمهایشان رشد میکنند.
سازمانهای کوچک در برابر سازمانهای بزرگ
یکی از موضوعاتی که اندرو گروو در کتاب به آن میپردازد این است که مدیریت یک تیم کوچک با مدیریت یک سازمان بزرگ کاملاً یکسان نیست. خیلی از آدمها فکر میکنند اگر چیزی در یک شرکت دهنفره جواب بدهد، حتماً در یک شرکت دههزار نفره هم جواب میدهد. اما گروو توضیح میدهد که هرچه سازمان بزرگتر میشود، چالشهای جدیدی به وجود میآیند.
در یک تیم کوچک، ارتباطات معمولاً ساده است. اگر مشکلی پیش بیاید، افراد مستقیم با هم صحبت میکنند. مدیر تقریباً از همه چیز خبر دارد و تصمیمها سریع گرفته میشوند. به همین دلیل سازمانهای کوچک معمولاً انعطافپذیری و سرعت بالایی دارند.
اما همین تیم کوچک یک نقطه ضعف هم دارد. اگر یکی دو نفر از اعضایِ تیمِ کوچک، اشتباه کنند یا از مجموعه خارج شوند، ممکن است کل سیستم دچار مشکل شود. همچنین منابع مالی، تخصصها و توان اجرایی معمولاً محدودتر هستند.
در مقابل، سازمانهای بزرگ منابع بیشتری دارند. میتوانند پروژههای بزرگتر انجام دهند، افراد متخصص بیشتری استخدام کنند و در برابر بحرانها مقاومت بیشتری داشته باشند. اما هزینه این مزایا معمولاً کاهش سرعت است.
گروو میگوید هرچه سازمان بزرگتر میشود، نیاز به سیستم، فرآیند و هماهنگی بیشتر میشود. دیگر نمیتوان همه چیز را با چند گفتوگوی دوستانه اداره کرد. باید روشهای مشخصی برای انتقال اطلاعات، تصمیمگیری و هماهنگی وجود داشته باشد.
یکی از مشکلات رایج سازمانهای بزرگ این است که اطلاعات در مسیر حرکت گم میشوند. چیزی که یک کارمند در خط مقدم میبیند، ممکن است هرگز به مدیران ارشد نرسد. یا تصمیمی که در سطح مدیریت گرفته میشود، ممکن است به درستی به کارکنان منتقل نشود. به همین دلیل گروو اهمیت زیادی برای جلسات، گزارشها و ارتباطات سازمانی قائل است.
اما نکته جالب اینجاست که او نمیگوید سازمان بزرگ بهتر است یا سازمان کوچک. از نگاه او، هر کدام مزایا و معایب خودشان را دارند. مسئله اصلی این است که مدیر باید متناسب با اندازه سازمان فکر کند.
مثلاً چیزی که در یک استارتاپ پنجنفره مزیت محسوب میشود، ممکن است در یک شرکت پنجهزار نفره به هرجومرج تبدیل شود. از طرف دیگر، فرآیندهای سنگینی که برای یک شرکت بزرگ ضروری هستند، (مثل جلسات متعدد) ممکن است یک تیم کوچک را خفه کنند.
گروو همچنین هشدار میدهد که سازمانها وقتی رشد میکنند، نباید مزایای دوران کوچک بودن را کاملاً از دست بدهند. بسیاری از شرکتهای بزرگ موفق تلاش میکنند بخشی از سرعت، انعطاف و روحیه کارآفرینانه دوران اولیه خود را حفظ کنند. چون همین ویژگیها معمولاً منشأ نوآوری هستند.
در واقع چالش اصلی مدیریت این است که همزمان از مزایای مقیاس بزرگ استفاده کنی و تا حد ممکن گرفتار بوروکراسی و کندی نشوی. این تعادلی است که بسیاری از شرکتهای بزرگ سالها برای رسیدن به آن تلاش میکنند.
با بزرگ شدن سازمان، نقش سیستمها از نقش افراد پررنگتر میشود. در یک تیم کوچک، افراد فوقالعاده میتوانند بسیاری از مشکلات را جبران کنند. اما در یک سازمان بزرگ، بدون سیستمهای خوب حتی افراد فوقالعاده هم به مشکل میخورند.
سازمانهای کوچک با افراد خوب زنده میمانند؛ سازمانهای بزرگ با سیستمهای خوب رشد میکنند.
رشد سازمان فقط به معنای اضافه شدن افراد بیشتر نیست. با هر مرحله رشد، نوع جدیدی از مدیریت، ارتباطات و هماهنگی لازم میشود. مدیری موفق است که بتواند سازمان را از یک تیم کوچک به یک مجموعه بزرگ منتقل کند، بدون اینکه مزایای اصلی آن را از بین ببرد.
مدیریت در شرایط بحران
خیلی از مدیران زمانی که همه چیز خوب پیش میرود، مدیران خوبی به نظر میرسند. فروش خوب است، تیم آرام است، مشتریها راضیاند و مشکلات بزرگ وجود ندارد. اما اندرو گروو میگوید شخصیت واقعی مدیران معمولاً در بحرانها آشکار میشود. زمانی که اوضاع به هم میریزد، فشار زیاد میشود و تصمیمهای سخت روی میز قرار میگیرند.
بحران میتواند شکلهای مختلفی داشته باشد؛ از دست دادن یک مشتری بزرگ، سقوط فروش، ورود یک رقیب قدرتمند، مشکل مالی، خرابی محصول یا حتی یک اشتباه بزرگ داخلی. نکته مهم این است که در بحران، معمولاً زمان کم است و اطلاعات هم ناقص هستند. بنابراین مدیر نمیتواند منتظر شرایط ایدهآل بماند.
یکی از اشتباهات رایج در بحران، انکار واقعیت است. خیلی از مدیران امیدوارند مشکل خودش حل شود یا سعی میکنند شدت بحران را کمتر از چیزی که هست نشان دهند. اما گروو معتقد است اولین وظیفه مدیر این است که واقعیت را همانطور که هست ببیند؛ حتی اگر آن واقعیت تلخ و ناراحتکننده باشد.
او بارها تأکید میکند که در بحران، اطلاعات اهمیت فوقالعادهای پیدا میکنند. مدیر باید سریعتر از همیشه بفهمد چه اتفاقی افتاده، علت چیست و چه گزینههایی پیش روی سازمان قرار دارد. شایعه، حدس و گمان و پنهانکاری در بحران معمولاً اوضاع را بدتر میکنند.
نکته مهم دیگر این است که در شرایط بحرانی، افراد به مدیر نگاه میکنند. اگر مدیر دچار وحشت شود، اضطراب او به کل تیم منتقل میشود. اگر مدیر آرامش خود را حفظ کند، تیم هم شانس بیشتری برای حفظ تمرکز خواهد داشت. این به معنای بیخیالی نیست؛ به معنای حفظ توانایی فکر کردن در شرایط فشار است.
گروو همچنین معتقد است بحرانها معمولاً سرعت تصمیمگیری را مهمتر میکنند. در شرایط عادی شاید بتوان هفتهها درباره یک تصمیم فکر کرد، اما در بحران گاهی تصمیم نسبتاً خوب امروز از تصمیم عالیِ یک ماه بعد ارزشمندتر است. چون تأخیر در تصمیمگیری هنگام بحران، ممکن است هزینههای جبرانناپذیری ایجاد کند.
یکی از جالبترین نکات کتاب این است که گروو بحران را فقط تهدید نمیبیند. او معتقد است بسیاری از تغییرات مفید سازمانها دقیقاً در زمان بحران اتفاق میافتند. چون بحران مدیران را مجبور میکند چیزهایی را ببینند که قبلاً نادیده گرفته بودند. خیلی از شرکتها تا زمانی که اوضاع خوب است، حاضر به تغییر نیستند.
این نگاه را میتوان در تاریخ شرکت اینتل هم دید. زمانی که رقابت در بازار حافظههای کامپیوتری شدید شد، اینتل با بحران بزرگی روبهرو شد. گروو و همکارانش مجبور شدند تصمیمی بسیار سخت بگیرند و تمرکز شرکت را به سمت ریزپردازندهها ببرند. تصمیمی که بعدها آینده اینتل را تغییر داد.
در واقع بحران مثل یک امتحان بزرگ است. نقاط ضعف پنهان سیستم را آشکار میکند. اگر سازمانی مشکلات ساختاری داشته باشد، بحران آنها را نمایان میکند. اگر تیمی قوی باشد، بحران فرصت نشان دادن این قدرت را فراهم میکند.
بحرانها بیش از آنکه شخصیت مدیر را تغییر دهند، شخصیت واقعی او را آشکار میکنند. چون در شرایط فشار، دیگر نمیتوان پشت شعارها و برنامههای زیبا پنهان شد.
در بحران، مهمترین وظیفه مدیر این نیست که نترسد؛ این است که با وجود ترس، بتواند درست فکر کند و تصمیم بگیرد. (لازم نیست مدیر در بحران، از نتیجه کارها و آینده مطمئن باشد. اما باید به خوبی از واقعیتهای موجود مطلع شود و درستترین تصمیم را بگیرد و مسیرِ پیشرو را برای تیم مشخص کند!)
بحران بخش طبیعی زندگی سازمانهاست. هیچ شرکتی برای همیشه در شرایط آرام باقی نمیماند. تفاوت سازمانهای موفق و ناموفق در این نیست که بحران ندارند؛ در این است که هنگام بحران چگونه واکنش نشان میدهند. گاهی یک تصمیم درست در یک دوران سخت، میتواند سرنوشت یک شرکت را برای سالها تغییر دهد.
در مورد بحران اینتل بیشتر بدانیم:
در دهه ۱۹۸۰ شرکتهای ژاپنی با کیفیت بالاتر و قیمت پایینتر وارد بازار شدند و رقابت را برای اینتل بسیار سخت کردند. هرچه اینتل تلاش میکرد، فاصله کمتر نمیشد و سودآوری این بخش روزبهروز کاهش پیدا میکرد.
در اوج این بحران، مدیران اینتل، یعنی آقای گروو و آقای گوردون در دفترشان نشسته بودند و درباره آینده شرکت بحث میکردند. هر دو میدانستند که اوضاع خوب نیست. در میان این بحثها، گروو یک سؤال عجیب مطرح کرد. او گفت: «فرض کن هیئت مدیره ما را اخراج کند و مدیرعامل جدیدی برای اینتل بیاورد. به نظرت آن مدیر جدید چه کاری انجام میدهد؟»
گوردون مور چند لحظه فکر کرد و جواب داد: «احتمالاً از بازار حافظه خارج میشود.» گروو بلافاصله گفت: «پس چرا خودمان این کار را نکنیم؟» این جمله بعدها به یکی از معروفترین لحظههای تاریخ مدیریت تبدیل شد. چون مشکل اصلی اینتل فقط وضعیت بازار نبود؛ مشکل این بود که مدیران و کارکنان شرکت از نظر احساسی به کسبوکاری وابسته بودند که سالها برای ساختنش زحمت کشیده بودند. آنها به چیزی چسبیده بودند که زمانی عامل موفقیتشان بود، اما حالا دیگر آیندهای نداشت.
بعد از این گفتوگو، اینتل تصمیم بسیار بزرگی گرفت. به جای ادامه جنگ فرسایشی در بازار حافظهها، تمرکز اصلی خود را روی ریزپردازندهها گذاشت؛ محصولی که آن زمان هنوز بخش کوچکتری از فعالیت شرکت بود. این تصمیم آسان نبود. به معنای کنار گذاشتن بخشی از تاریخ اینتل بود. اما همین تصمیم مسیر آینده شرکت را تغییر داد.
چند سال بعد، ریزپردازندههای اینتل به قلب کامپیوترهای شخصی جهان تبدیل شدند. با رشد شرکتهایی مثل IBM و سپس گسترش بازار رایانههای شخصی، تقاضا برای پردازندههای اینتل به شدت افزایش پیدا کرد. این تصمیم شرکت را به یکی از مهمترین شرکتهای فناوری دنیا تبدیل کردند.
گاهی بزرگترین تهدید یک سازمان، دشمنان بیرونی نیستند؛ موفقیتهای قدیمی خودش هستند. مدیران اینتل، شجاعت رها کردن موفقیتهای گذشته و تغییر مسیر را داشتند. همین تصمیم بود که آینده اینتل را ساخت.
مسئولیتپذیری و پاسخگویی
یکی از ویژگیهایی که اندرو گروو بارها در کتاب روی آن تأکید میکند، مسئولیتپذیری است. اما منظور او فقط این نیست که افراد اشتباهاتشان را بپذیرند. از نگاه گروو، مسئولیتپذیری یعنی هر فرد بداند دقیقاً مسئول چه چیزی است و نتیجه آن کار را متعلق به خودش بداند.
خیلی از مشکلات سازمانها از جایی شروع میشوند که مسئولیتها مبهم هستند. وقتی یک پروژه شکست میخورد و همه میگویند: «فکر میکردم یکی دیگه مسئولشه»، معمولاً مشکل اصلی کمبود استعداد یا تلاش نیست؛ مشکل این است که هیچکس مالک واقعی آن کار نبوده است.
گروو معتقد است یکی از وظایف اصلی مدیر این است که این ابهام را از بین ببرد. هر فرد باید بداند چه انتظاری از او وجود دارد، موفقیت چگونه سنجیده میشود و در برابر چه نتایجی پاسخگو است. هرچه این موضوع شفافتر باشد، عملکرد تیم بهتر میشود.
اما نکته مهم اینجاست که پاسخگویی با سرزنش کردن فرق دارد. بعضی مدیران فکر میکنند اگر افراد را بترسانند، مسئولیتپذیرتر میشوند. در حالی که معمولاً نتیجه برعکس است. وقتی افراد از اشتباه کردن بترسند، شروع میکنند به پنهان کردن مشکلات، توجیه کردن نتایج و فرار از مسئولیت.
گروو میگوید در یک سازمان سالم، افراد باید بتوانند مشکلات را مطرح کنند بدون اینکه نگران نابود شدن اعتبارشان باشند. چون اگر مشکلات زود مطرح شوند، حل کردنشان آسانتر است. اما اگر همه سعی کنند تقصیرها را گردن دیگران بیندازند، مشکلات کوچک به بحرانهای بزرگ تبدیل میشوند.
یکی از جالبترین نکات کتاب این است که گروو مسئولیتپذیری را از مدیر شروع میکند. او معتقد است اگر اعضای تیم مسئولیتپذیر نیستند، مدیر باید اول به خودش نگاه کند. آیا انتظارات را شفاف توضیح داده است؟ آیا بازخورد مناسب داده است؟ آیا ابزار لازم را فراهم کرده است؟ آیا خودش الگوی مسئولیتپذیری بوده است؟
در واقع فرهنگ پاسخگویی از بالا به پایین شکل میگیرد. اگر مدیر دائماً برای اشتباهاتش بهانه بیاورد، بعید است کارکنان رفتار متفاوتی داشته باشند. اما اگر مدیر مسئولیت تصمیمهای خودش را بپذیرد، این رفتار کمکم در کل سازمان گسترش پیدا میکند.
گروو همچنین توضیح میدهد که مسئولیتپذیری واقعی زمانی اتفاق میافتد که افراد احساس مالکیت داشته باشند. وقتی کسی فقط یک مجری دستور باشد، معمولاً انگیزه زیادی برای بهبود کار ندارد. اما وقتی احساس کند این پروژه، این مشتری یا این نتیجه به او تعلق دارد، رفتار او کاملاً تغییر میکند.
سازمانهای موفق با کنترل شدید ساخته نمیشوند؛ با مسئولیتپذیری ساخته میشوند. جایی که افراد به جای پیدا کردن مقصر، به دنبال حل مسئله هستند.
در یک تیم قوی، افراد نمیپرسند چه کسی مقصر است؟
میپرسند چطور مشکل را حل کنیم؟
اندرو گروو میخواهد مدیران بفهمند که هدف پاسخگویی، پیدا کردن قربانی نیست. هدف این است که افراد مالک نتایج کارشان باشند، از اشتباهات درس بگیرند و برای بهتر شدن تلاش کنند. سازمانی که فرهنگ مسئولیتپذیری داشته باشد، حتی وقتی اشتباه میکند هم رشد میکند؛ اما سازمانی که دائماً دنبال مقصر میگردد، معمولاً همان اشتباهات را بارها و بارها تکرار میکند.
هنر ساختن تیمهای قوی
یکی از مهمترین پیامهای اندرو گروو این است که موفقیتهای بزرگ معمولاً حاصل کار یک فرد نیستند؛ حاصل کار یک تیم هستند. حتی باهوشترین و سختکوشترین آدمها هم اگر در یک تیم ضعیف قرار بگیرند، نمیتوانند به نتایج فوقالعاده برسند. به همین دلیل یکی از مهمترین وظایف هر مدیر، ساختن یک تیم قوی است.
خیلی از مدیران فکر میکنند اگر چند آدم بااستعداد را کنار هم قرار دهند، خودبهخود یک تیم عالی شکل میگیرد. اما گروو میگوید این اتفاق به ندرت میافتد. داشتن افراد خوب شرط لازم است، اما کافی نیست. تیم قوی زمانی ساخته میشود که افراد بتوانند با هم کار کنند، اطلاعات را به اشتراک بگذارند و برای یک هدف مشترک تلاش کنند.
یکی از مشکلات رایج سازمانها این است که هر فرد فقط روی کار خودش تمرکز میکند. بازاریابی کار خودش را میکند، فروش کار خودش را میکند و بخش فنی هم در دنیای خودش زندگی میکند. نتیجه این میشود که هر بخش ممکن است عملکرد خوبی داشته باشد، اما خروجی کل سازمان ضعیف میشود. گروو تأکید میکند که مدیر باید دائماً افراد را به سمت هدف مشترک هدایت کند.
او همچنین معتقد است اعتماد یکی از پایههای اصلی هر تیم قوی است. اگر افراد نتوانند به هم اعتماد کنند، اطلاعات مهم را پنهان میکنند، مشکلات را دیر مطرح میکنند و همکاری واقعی شکل نمیگیرد. در چنین شرایطی حتی بااستعدادترین افراد هم نمیتوانند بهترین عملکرد خود را ارائه دهند.
نکته مهم دیگر این است که تیم قوی لزوماً تیمی نیست که در آن هیچ اختلاف نظری وجود نداشته باشد. برعکس، گروو معتقد است بحث و اختلاف نظر سالم میتواند به تصمیمهای بهتر منجر شود. مشکل زمانی ایجاد میشود که افراد به جای بحث درباره ایدهها، وارد جنگهای شخصی شوند یا از ترس ناراحت کردن دیگران سکوت کنند.
یکی از وظایف مدیر این است که محیطی ایجاد کند که افراد بتوانند آزادانه نظر بدهند. بسیاری از اشتباهات بزرگ زمانی رخ میدهند که افراد مشکل را میبینند اما جرئت بیان آن را ندارند. تیمهای قوی معمولاً تیمهایی هستند که اعضایشان میتوانند واقعیت را بدون ترس مطرح کنند.
گروو همچنین روی مکمل بودن افراد تأکید میکند. یک تیم خوب قرار نیست از چند نسخه مشابه تشکیل شود. بعضی افراد در تحلیل قوی هستند، بعضی در اجرا، بعضی در ارتباطات و بعضی در حل مسئله. هنر مدیر این است که این تفاوتها را به یک مزیت تبدیل کند، نه به یک منبع تنش.
یکی از اشتباهات مدیران این است که فقط روی ستارههای تیم تمرکز میکنند. در حالی که گروو میگوید خروجی تیم معمولاً به ضعیفترین حلقههای زنجیره هم وابسته است. اگر همکاری و هماهنگی وجود نداشته باشد، حتی چند فرد فوقالعاده هم نمیتوانند معجزه کنند.
این نگاه شباهت زیادی به فوتبال دارد. ممکن است یک تیم چند بازیکن فوقالعاده داشته باشد، اما اگر پاسکاری، هماهنگی و اعتماد وجود نداشته باشد، احتمالاً تیمی منسجمتر آن را شکست خواهد داد.
مدیران بزرگ فقط افراد خوب استخدام نمیکنند؛ تیمهای خوب میسازند. چون در نهایت مشتری، بازار یا رقبا با عملکرد کل تیم روبهرو میشوند، نه با توانایی یک فرد خاص.
قدرت واقعی یک سازمان در بهترین فرد آن نیست؛ در توانایی افرادش برای کار کردن با یکدیگر است.
اندرو گروو میخواهد مدیران بفهمند که ساختن تیم یکی از مهمترین اهرمهای مدیریتی است. چون وقتی یک تیم قوی شکل بگیرد، خروجی آن معمولاً بسیار بیشتر از مجموع توانایی تکتک اعضای آن خواهد بود. این همان چیزی است که سازمانهای بزرگ را از سازمانهای معمولی جدا میکند.
مهمترین اشتباهات مدیران
بیشتر شکستهای مدیریتی از چند اشتباه تکراری ناشی میشوند. اشتباهاتی که بارها و بارها در سازمانهای مختلف دیده میشوند.
یکی از رایجترین اشتباهات این است که مدیر فکر میکند چون در کار تخصصی خودش عالی بوده، حتماً مدیر خوبی هم خواهد بود. اما مدیریت یک مهارت کاملاً متفاوت است. یک برنامهنویس عالی، یک فروشنده عالی یا یک مهندس عالی لزوماً مدیر خوبی نمیشود. چون معیار موفقیت از «انجام دادن کار» به «ایجاد خروجی از طریق دیگران» تغییر میکند.
اشتباه دوم، انجام دادن همه کارها توسط خود مدیر است. خیلی از مدیران تازهکار نمیتوانند واگذاری مسئولیت را بپذیرند. دائماً وارد جزئیات میشوند، همه تصمیمها را خودشان میگیرند و هر مشکلی را شخصاً حل میکنند. در نتیجه خودشان به بزرگترین گلوگاه سازمان تبدیل میشوند.
اشتباه سوم، مشغول بودن را با مؤثر بودن اشتباه گرفتن است. بعضی مدیران از صبح تا شب در جلسه، تماس و ایمیل غرق هستند و تصور میکنند چون خستهاند، پس حتماً مفید بودهاند. اما گروو بارها تأکید میکند که معیار اصلی، خروجی است، نه میزان شلوغ بودن تقویم کاری.
اشتباه چهارم، نادیده گرفتن آموزش است. خیلی از مدیران فکر میکنند آموزش دادن وقت تلف کردن است. به همین دلیل ترجیح میدهند خودشان کارها را انجام دهند. اما نتیجه این میشود که تیم رشد نمیکند و سازمان همیشه به حضور مدیر وابسته باقی میماند.
اشتباه پنجم، استخدام عجولانه است. وقتی فشار کاری زیاد میشود، بعضی مدیران فقط میخواهند سریع یک نفر را وارد تیم کنند. اما گروو معتقد است یک استخدام اشتباه میتواند ماهها یا حتی سالها هزینه ایجاد کند. به همین دلیل استخدام از آن تصمیمهایی است که نباید در آن عجله کرد.
اشتباه ششم، فرار از بازخورد دادن است. بعضی مدیران از ترس ناراحت شدن افراد، مشکلات را مطرح نمیکنند. مدام امیدوارند که شرایط خودش بهتر شود. اما معمولاً مشکلاتی که زود مطرح نشوند، بزرگتر و حل کردنشان سختتر میشود.
اشتباه هفتم، تصمیمگیری بر اساس احساسات به جای واقعیتهاست. وقتی مدیران عملکرد افراد را اندازهگیری نمیکنند و فقط بر اساس برداشتهای شخصی قضاوت میکنند، به تدریج تصمیمهای اشتباه بیشتری میگیرند. گروو معتقد است مدیر باید تا حد ممکن به دادهها، نتایج و شواهد واقعی تکیه کند.
اشتباه هشتم، ناتوانی در اولویتبندی است. بعضی مدیران به هر مسئلهای که سر و صدای بیشتری دارد واکنش نشان میدهند. در نتیجه وقت و انرژیشان صرف مسائل فوری اما کماهمیت میشود و موضوعات واقعاً مهم نادیده گرفته میشوند.
اما شاید بزرگترین اشتباه از نگاه گروو این باشد که مدیر فراموش کند وظیفه اصلی او افزایش خروجی کل سیستم است. وقتی مدیر بیش از حد درگیر جزئیات روزمره میشود، این تصویر بزرگ را از دست میدهد. کمکم به جای ساختن یک سیستم قوی، فقط در حال خاموش کردن آتشهای روزمره خواهد بود.
اگر بخواهیم تمام اشتباهات کتاب را در یک ریشه مشترک خلاصه کنیم، شاید بتوان گفت بیشتر مدیران شکست میخورند چون هنوز مثل یک متخصص فکر میکنند، نه مثل یک مدیر. آنها روی کار خودشان تمرکز میکنند، در حالی که مدیر باید روی عملکرد کل تیم تمرکز کند. بنابراین، بیشتر اشتباهات مدیریتی نداشتنِ ذهنیتِ مدیریتی به وجود میآیند.
مدیر خوب کسی نیست که خودش قهرمان باشد؛ مدیر خوب کسی است که سیستمی بسازد که دیگران بتوانند در آن بهترین عملکرد خودشان را ارائه دهند. وقتی این موضوع فراموش شود، تقریباً تمام اشتباهات مدیریتی دیگر هم کمکم ظاهر میشوند.
مهمترین درس کتاب
وظیفه مدیر انجام دادن کارها نیست؛ وظیفه مدیر افزایش خروجی کل تیم است.
این ایده ساده به نظر میرسد، اما تقریباً تمام کتاب روی همین مفهوم بنا شده است. اندرو گروو بارها تلاش میکند ذهنیت مدیر را از «من چقدر کار میکنم؟» به «تیم من چقدر نتیجه تولید میکند؟» تغییر دهد.
مدیر موفق کسی نیست که از همه زودتر سر کار بیاید و از همه دیرتر برود. حتی کسی نیست که بیشترین دانش فنی را داشته باشد. مدیر موفق کسی است که بتواند توانایی افراد مختلف را کنار هم قرار دهد و خروجی کل سیستم را افزایش دهد.
یکی از مهمترین تغییرات ذهنی که این کتاب ایجاد میکند این است که مدیر نباید خودش را قهرمان داستان بداند. در بسیاری از سازمانها مدیران تلاش میکنند همه مشکلات را شخصاً حل کنند. اما گروو معتقد است هرچه سازمان بیشتر به یک نفر وابسته باشد، ضعیفتر است. مدیر بزرگ کسی است که افراد قوی میسازد، نه اینکه خودش تنها فرد قوی سازمان باشد.
نکته مهم دیگر این است که مدیریت بیش از آنکه درباره کنترل کردن باشد، درباره ساختن سیستمهاست. مدیران ضعیف دائماً درگیر خاموش کردن آتشهای روزمره هستند. اما مدیران قوی سعی میکنند علت آتشسوزی را پیدا کنند و سیستمی بسازند که دوباره همان مشکل تکرار نشود.
گروو همچنین یادآوری میکند که زمان محدودترین دارایی مدیر است. به همین دلیل مدیر باید دائماً به دنبال اهرم باشد؛ یعنی کارهایی که با کمترین زمان، بیشترین اثر را روی عملکرد دیگران میگذارند. آموزش، استخدام درست، جلسات مؤثر و رشد دادن افراد نمونههایی از همین اهرمها هستند.
ارزش واقعی یک مدیر را نمیتوان فقط با کارهایی که خودش انجام داده سنجید. باید به این نگاه کرد که تیم او چقدر رشد کرده، افرادش چقدر توانمند شدهاند و سازمانش چه خروجیای تولید میکند. خروجی یک مدیر برابر است با خروجی افرادی که روی آنها اثر میگذارد.
مدیریت هنر مشغول بودن نیست، هنر اثرگذاری است. مدیران بزرگ کسانی نیستند که همه کارها را خودشان انجام میدهند؛ کسانی هستند که باعث میشوند دهها و صدها نفر دیگر بتوانند کارهای بزرگتری انجام دهند.