هرچه بیشتر درباره کسبوکار مطالعه کنیم، بیشتر میفهمیم که آخرش تقریباً همه چیز به آدمها برمیگرده. بهترین استراتژی رو به آدم اشتباه بدیم، خرابش میکنه. بهترین فرصت بازار رو به آدم اشتباه بدیم، هدرش میده. بهترین سیستم رو به آدم اشتباه بدیم، از بین میبره. حتی فرهنگ یک سازمان رو هم آدمها میسازن.
شاید به همین خاطر مهمترین ایده این کتاب توی یک جمله خلاصه بشه: «اول آدم درست، بعد کار درست» جملهای که در نگاه اول ساده به نظر میاد، اما بخش بزرگی از مشکلات کسبوکارها رو توضیح میده. خیلی وقتها مدیرها ماهها روی بازاریابی، قیمتگذاری و فرایندها کار میکنن، در حالی که مشکل اصلی فقط یک استخدام اشتباهه. استخدام اشتباه هم فقط هزینه حقوق نیست؛ زمانی که از ما میگیره، آسیبی که به تیم میزنه، فرصتهایی که از بین میبره و مشتریهایی که از دست میرن، همه بخشی از هزینه اون هستن.
بزرگترین اشتباه مدیران
بیشتر مدیرها فکر میکنن مشکل اصلی کسبوکارشون فروشه، بازاریابیه، رقابته یا کمبود سرمایه است. اما نویسندههای این کتاب سالها با مدیران و شرکتهای مختلف کار کردن و به یک نتیجه جالب رسیدن: خیلی وقتها ریشه اصلی مشکلات، آدم اشتباهه. یعنی ممکنه بهترین استراتژی دنیا رو داشته باشی، بهترین محصول رو داشته باشی و حتی بازار خوبی هم انتخاب کرده باشی، اما اگر آدم نامناسبی رو وارد یکی از موقعیتهای کلیدی کسبوکار کنی، همه چیز بههم میریزه. برای همین نویسندهها میگن یکی از بزرگترین اشتباهات مدیران اینه که استخدام رو یک کار فرعی میبینن، در حالی که استخدام یکی از مهمترین تصمیمهای هر کسبوکاره.
هزینه پنهان استخدام اشتباه
مشکل اینجاست که هزینه استخدام اشتباه خیلی بیشتر از چیزی هست که به نظر میاد. بیشتر آدمها فقط حقوقی که به فرد پرداخت شده رو میبینن. اما هزینه واقعی خیلی بزرگتره. فرض کن یک مدیر فروش ضعیف استخدام میکنی. فقط حقوقش رو از دست ندادی. فرصتهای فروش از دست رفته، مشتریهای ناراضی، زمان آموزش، زمان مصاحبه، انرژی تیم و حتی روحیه بقیه کارکنان هم آسیب میبینه. گاهی یک استخدام اشتباه میتونه ماهها یا حتی سالها به یک شرکت ضربه بزنه. برای همین نویسندهها میگن استخدام بد فقط یک اشتباه کوچک نیست؛ یکی از گرانترین اشتباهاتیه که یک مدیر میتونه مرتکب بشه.
رزومههای گمراهکننده
حالا سؤال اینه که چرا اینقدر اشتباه استخدام میکنیم؟ یکی از دلایلش اینه که بیش از حد به رزومهها اعتماد میکنیم. رزومه در بهترین حالت فقط بخشی از واقعیت رو نشون میده. تقریباً هیچکس در رزومه خودش نمینویسه که در سه شغل قبلی عملکرد ضعیفی داشته، با مدیرها مشکل داشته یا نتونسته به نتایج مورد انتظار برسه. رزومه معمولاً ویترین زندگی حرفهای آدمهاست، نه کل واقعیت زندگی حرفهایشون. درست مثل اینه که بخوای فقط با دیدن پوستر یک فیلم تصمیم بگیری که فیلم خوبیه یا نه. پوستر ممکنه جذاب باشه، اما چیزی درباره کیفیت واقعی فیلم بهت نمیگه.
مصاحبههای بیفایده
مشکل بعدی مصاحبههای معمولیه. بیشتر مصاحبهها شبیه یک نمایش دوطرفه هستن. کارجو از قبل خودش رو آماده کرده، جواب سؤالهای رایج رو حفظ کرده و سعی میکنه بهترین تصویر ممکن رو از خودش نشون بده. از اون طرف مدیر هم معمولاً در یکی دو ساعت سعی میکنه شخصیت، توانایی و آینده یک آدم رو حدس بزنه. نتیجه این میشه که خیلی وقتها مصاحبه بیشتر از اینکه واقعیت رو آشکار کنه، مهارت طرف در مصاحبه دادن رو آشکار میکنه. به همین دلیله که بعضی آدمها در مصاحبه فوقالعاده به نظر میان، اما چند ماه بعد عملکرد ضعیفی دارن.
نویسندههای کتاب میگن مشکل اصلی اینه که مدیرها دنبال احساس خوب بعد از مصاحبه میگردن، نه دنبال شواهد واقعی. طرف خوشصحبته، اعتمادبهنفس داره، رزومه قشنگی نوشته و مصاحبه خوبی انجام داده؛ پس فکر میکنیم گزینه مناسبیه. در حالی که سؤال مهمتر اینه: این آدم در گذشته واقعاً چه نتایجی ایجاد کرده؟ وقتی با مشکلات واقعی روبهرو شده چه کار کرده؟ آیا در موقعیتهای مشابه موفق بوده یا نه؟
شاید مهمترین درس این فصل این باشه که استخدام خوب بیشتر شبیه یک تحقیق و بررسی دقیق است تا یک گفتوگوی دوستانه. خیلی از مدیرها فکر میکنن آدمها رو خوب میشناسن، اما واقعیت اینه که شناختن آدمها خیلی سختتر از چیزی است که به نظر میاد. برای همین هرچه نقش یک فرد مهمتر باشه، باید کمتر به برداشتهای لحظهای و بیشتر به شواهد واقعی تکیه کرد. چون یک آدم درست میتونه سالها به رشد کسبوکار کمک کنه و یک آدم اشتباه میتونه سالها جلوی رشدش رو بگیره.
چرا مهارت کافی نیست؟
یکی از مهمترین ایدههای این کتاب اینه که خیلی از مدیرها موقع استخدام سؤال اشتباهی میپرسن. آنها میپرسن: آیا این آدم مهارت لازم را دارد؟ در حالی که نویسندهها میگن سؤال مهمتر اینه: آیا این آدم برای این نقش و این تیم مناسب است؟ چون داشتن مهارت به تنهایی تضمین موفقیت نیست. بارها پیش اومده که یک نفر در یک شرکت عملکرد فوقالعادهای داشته، اما در شرکت بعدی کاملاً شکست خورده. اگر مهارت تنها عامل موفقیت بود، چنین چیزی نباید اتفاق میافتاد.
فرض کن بهترین بازیکن فوتبال دنیا را برداری و در یک تیم قرار بدهی که سبک بازی، فرهنگ و نیازهایش با تواناییهای او هماهنگ نیست. ممکنه هنوز بازیکن بسیار خوبی باشد، اما نتواند همان نتایج قبلی را تکرار کند. در دنیای کسبوکار هم همین اتفاق میافتد. گاهی یک نفر واقعاً باهوش، پرتلاش و توانمند است، اما برای آن جایگاه خاص یا آن تیم خاص مناسب نیست.
تفاوت آدم خوب و آدم مناسب
اینجاست که تفاوت «آدم خوب» و «آدم مناسب» مشخص میشود. کتاب میگه خیلی از اشتباهات استخدامی از اینجا شروع میشوند که مدیرها این دو را با هم قاطی میکنند. ممکن است کسی انسان فوقالعادهای باشد؛ بااخلاق، مسئولیتپذیر و دوستداشتنی. اما این لزوماً به این معنی نیست که بهترین گزینه برای آن شغل است. همانطور که ممکن است یک پزشک عالی باشد، اما اگر او را مدیر فروش یک شرکت کنی احتمالاً نتیجه خوبی نگیری. مسئله فقط خوب بودن نیست؛ مسئله تناسب داشتن است.
شایستگی در برابر سازگاری
نویسندهها روی تفاوت بین شایستگی و سازگاری هم تأکید میکنند. شایستگی یعنی فرد بتواند کار را انجام دهد. اما سازگاری یعنی بتواند آن کار را در محیط، فرهنگ و شرایط خاص آن سازمان انجام دهد. بعضی آدمها در محیطهای بسیار ساختارمند شکوفا میشوند و بعضی دیگر در محیطهای آزاد و انعطافپذیر. بعضیها عاشق کار تیمی هستند و بعضیها بیشتر بهتنهایی نتیجه میگیرند. اگر این تناسب وجود نداشته باشد، حتی افراد توانمند هم ممکن است عملکرد ضعیفی داشته باشند.
دلیل شکست بعضی ستارهها
یکی از جالبترین نکات کتاب همین موضوع «ستارههای شکستخورده» است. خیلی از شرکتها فکر میکنند اگر یک فرد بسیار موفق را از شرکت رقیب جذب کنند، همان موفقیت را هم با خودش میآورد. اما در عمل همیشه اینطور نیست. چون موفقیت فقط حاصل توانایی فرد نیست؛ حاصل تعامل فرد با تیم، فرهنگ، سیستمها و شرایط محیطی هم هست. تاریخ کسبوکار پر از مدیران مشهوری است که در یک شرکت فوقالعاده بودند، اما بعد از جابهجایی نتوانستند موفقیت قبلی را تکرار کنند.
کتاب میگه یکی از اشتباهات رایج اینه که موفقیت را فقط به فرد نسبت بدهیم و نقش سیستم را نادیده بگیریم. درست مثل اینه که یک درخت سالم را از خاک مناسبش بیرون بیاوری و در یک زمین نامناسب بکاری، بعد تعجب کنی که چرا رشد نمیکند. شاید مشکل از درخت نباشد؛ شاید مشکل از محیط جدید باشد.
شاید مهمترین درس این فصل این باشد که استخدام خوب فقط پیدا کردن آدمهای باهوش و توانمند نیست؛ پیدا کردن آدمهایی است که تواناییهایشان با نیازهای واقعی شغل و فرهنگ سازمان هماهنگ باشد. چون در نهایت کسبوکارها فقط به آدمهای خوب نیاز ندارند؛ به آدمهای مناسب نیاز دارند.
قبل از استخدام دنبال چه هستیم؟
یکی از عجیبترین اشتباهاتی که در استخدام اتفاق میافته اینه که خیلی از مدیرها دقیقاً نمیدونن دنبال چه کسی میگردن. ممکنه آگهی استخدام بنویسن، رزومه جمع کنن، مصاحبه بگیرن و حتی استخدام هم انجام بدن، اما اگر ازشون بپرسی دقیقاً موفقیت در این شغل چه شکلیه، جواب روشنی نداشته باشن. نویسندههای کتاب میگن قبل از اینکه دنبال آدم مناسب بگردی، اول باید دقیقاً بدونی موفقیت در آن جایگاه شغلی چه معنایی داره. چون اگر مقصد مشخص نباشه، پیدا کردن آدم مناسب تقریباً غیرممکن میشه.
نتیجه مهمتر از وظیفه است
یکی از دلایلی که استخدامها شکست میخورن اینه که مدیرها بیشتر روی وظایف تمرکز میکنن تا نتایج. مثلاً مینویسن: پاسخگویی به مشتریان، مدیریت تیم فروش، تهیه گزارش، برگزاری جلسات و دهها وظیفه دیگر. اما سؤال مهم اینه: خروجی نهایی این آدم باید چی باشه؟ فرض کن دو مدیر فروش داری. یکی هر روز جلسه برگزار میکنه، گزارش مینویسه و ظاهراً خیلی مشغوله. دیگری شاید کمتر جلسه داشته باشه، اما فروش شرکت را ۳۰ درصد افزایش داده. از نگاه کتاب، موفقیت را نتیجهها تعیین میکنن، نه تعداد فعالیتها.
ساختن کارت امتیازی شغل
برای همین نویسندهها پیشنهاد میکنن قبل از استخدام چیزی به اسم «کارت امتیازی شغل» ساخته بشه. یعنی به جای اینکه فقط وظایف شغل را بنویسی، چند نتیجه مشخص و قابل اندازهگیری تعریف کنی. مثلاً به جای اینکه بنویسی «مدیریت اینستاگرام شرکت»، بنویسی «افزایش تعداد مشتریان ورودی از اینستاگرام تا شش ماه آینده». یا به جای «مدیریت ارتباط با مشتریان»، بنویسی «افزایش نرخ بازگشت مشتریان از ۲۰ درصد به ۳۰ درصد». اینجوری هم مدیر میدونه دنبال چیه و هم کارمند میدونه موفقیت دقیقاً چه شکلیه.
دشمنی به نام ابهام
نویسندهها اعتقاد دارن ابهام یکی از بزرگترین دشمنان استخدام خوبه. چون وقتی انتظارات مبهم باشن، آدمها هم نمیدونن باید به چه چیزی برسند. تصور کن یک نفر را به عنوان مدیر بازاریابی استخدام کنی و فقط بگی: «میخوام بازاریابی شرکت بهتر بشه.» این جمله قشنگه، ولی تقریباً هیچ معنای عملی نداره. بهتر شدن یعنی چی؟ افزایش فروش؟ افزایش آگاهی از برند؟ جذب مشتری جدید؟ کاهش هزینه تبلیغات؟ اگر این موارد مشخص نباشن، بعدها هم مدیر ناراضیه و هم کارمند سردرگم.
یکی از مثالهای جالبی که در زندگی روزمره هم میبینیم همین موضوعه. فرض کن به یک معمار بگی: «برای من یک خانه خوب بساز» احتمالاً اولین سؤالش اینه که خوب یعنی چی؟ چند متر؟ چند اتاق؟ چه بودجهای؟ چه سبکی؟ چون بدون تعریف دقیق موفقیت، حتی بهترین متخصصها هم نمیتونن نتیجه مطلوب ایجاد کنن. استخدام هم دقیقاً همین شکلیه.
شاید مهمترین درس این فصل این باشه که بیشتر شرکتها قبل از اینکه در پیدا کردن آدم مناسب مشکل داشته باشن، در تعریف موفقیت مشکل دارن. وقتی ندونی دقیقاً دنبال چه نتیجهای هستی، هر رزومهای جذاب به نظر میرسه و هر مصاحبهای امیدوارکننده به نظر میاد. اما وقتی موفقیت را دقیق تعریف کنی، ناگهان خیلی از گزینهها کنار میرن و پیدا کردن فرد مناسب بسیار سادهتر میشه. در واقع استخدام خوب از روز مصاحبه شروع نمیشه؛ از روزی شروع میشه که دقیقاً مشخص میکنی موفقیت در آن شغل چه شکلیه.
آدمهای A چه کسانی هستند؟
یکی از مهمترین ایدههای این کتاب مفهوم «A Player» است. نویسندهها میگن همه آدمها یکسان نیستند. بعضی افراد فقط وظایفشان را انجام میدهند، بعضیها عملکرد قابل قبولی دارند و بعضیها به شکل چشمگیری از بقیه بهترند. A Player کسی نیست که فقط باهوش باشد یا رزومه قشنگی داشته باشد. A Player کسی است که در همان نقش شغلی، در همان شرایط و با همان منابع، بهطور مداوم نتایج بهتری نسبت به اکثر افراد ایجاد میکند. این آدمها معمولاً مسئولیتپذیرترند، سریعتر یاد میگیرند، مشکلات را بهتر حل میکنند و برای رسیدن به نتیجه به هل دادن دائمی نیاز ندارند.
تفاوت A Player و B Player
کتاب میگه یکی از اشتباهات رایج مدیران اینه که تفاوت بین A Player و B Player را دستکم میگیرند. در نگاه اول ممکن است هر دو خوب به نظر برسند. هر دو سر وقت میآیند، هر دو کارشان را انجام میدهند و هر دو آدمهای محترمی هستند. اما وقتی به نتایج بلندمدت نگاه میکنی، فاصله بسیار بزرگی دیده میشود. فرض کن دو فروشنده داری. یکی همیشه سهمیه فروشش را کمی بالاتر از حد انتظار پر میکند و دیگری دو یا سه برابر بیشتر از هدف تعیینشده فروش ایجاد میکند. روی کاغذ هر دو فروشندهاند، اما اثرشان روی آینده شرکت یکسان نیست.
چرا آدمهای ضعیف آدمهای قوی را فراری میدهند
نکته جالبتر اینجاست که کیفیت آدمها روی هم اثر میگذارد. نویسندهها اعتقاد دارند آدمهای ضعیف معمولاً از استخدام آدمهای خیلی قوی خوشحال نمیشوند. چون حضور افراد قوی سطح مقایسه را بالا میبرد. وقتی یک تیم پر از آدمهای متوسط باشد، عملکرد متوسط طبیعی به نظر میرسد. اما وقتی یک فرد فوقالعاده وارد تیم میشود، تفاوتها آشکار میشود. به همین دلیل گاهی مدیران ضعیف یا کارکنان ضعیف ناخودآگاه از جذب افراد خیلی توانمند جلوگیری میکنند، چون احساس تهدید میکنند.
از طرف دیگر، آدمهای قوی هم دوست ندارند مدت زیادی کنار آدمهای ضعیف بمانند. این یکی از واقعیتهای مهمی است که بسیاری از مدیران متوجهش نمیشوند. فرض کن یک برنامهنویس عالی، یک فروشنده عالی یا یک مدیر عالی را استخدام کردهای. اگر اطراف او پر از آدمهای بیانگیزه، کمکار یا ناتوان باشد، احتمال زیادی وجود دارد که بعد از مدتی خسته شود و شرکت را ترک کند. چون آدمهای توانمند معمولاً دوست دارند با افراد توانمند دیگری کار کنند. برای همین کیفیت تیم فقط روی عملکرد تأثیر نمیگذارد؛ روی حفظ نیروهای خوب هم تأثیر میگذارد.
اثر دومینویی افراد عالی
کتاب از چیزی صحبت میکند که میتوان اسمش را اثر دومینویی افراد عالی گذاشت. وقتی چند آدم قوی وارد یک سازمان میشوند، معمولاً فقط خودشان نتیجه تولید نمیکنند. آنها استانداردها را بالا میبرند، دیگران را آموزش میدهند، فرهنگ عملکرد قوی ایجاد میکنند و افراد خوب بیشتری را جذب میکنند. درست مثل یک تیم ورزشی که حضور چند بازیکن فوقالعاده میتواند سطح کل تیم را تغییر دهد. برعکس، حضور چند فرد ضعیف هم میتواند به مرور عملکرد کل تیم را پایین بکشد.
شاید مهمترین درس این فصل این باشد که کیفیت افراد یک شرکت جمع سادهای از تواناییهای فردی نیست. آدمهای قوی فقط خودشان قوی نیستند؛ روی بقیه هم اثر مثبت میگذارند. آدمهای ضعیف هم فقط خودشان ضعیف نیستند؛ میتوانند استاندارد کل تیم را پایین بیاورند. به همین دلیل نویسندهها میگن استخدام یک A Player فقط اضافه کردن یک نفر به شرکت نیست؛ گاهی اضافه کردن یک موتور جدید به کل سازمان است.
چرا بیشتر مصاحبهها نمایشی هستند؟
نویسندههای کتاب یک حرف نسبتاً جنجالی میزنن: بیشتر مصاحبههای استخدامی تقریباً بیفایدهاند. دلیلش هم ساده است. مصاحبههای معمولی بیشتر شبیه یک نمایش هستند تا یک ابزار شناخت. کارجو از قبل میدونه چه سؤالهایی ممکنه پرسیده بشه، جوابهای قشنگ آماده کرده، نقاط ضعفش رو پنهان میکنه و سعی میکنه بهترین نسخه ممکن از خودش رو نمایش بده. از اون طرف مدیر هم معمولاً در یک یا دو ساعت میخواد بفهمه این آدم واقعاً چطوره. نتیجه این میشه که دو طرف بیشتر دارن نقش بازی میکنن تا اینکه واقعیت رو نشون بدن.
چگونه گذشته افراد را بررسی کنیم؟
برای همین کتاب میگه اگر واقعاً میخوای یک آدم رو بشناسی، کمتر روی حرفهاش تمرکز کن و بیشتر روی گذشتهاش تمرکز کن. چون آدمها میتونن درباره آینده هر وعدهای بدن، اما گذشتهشون معمولاً واقعیتره. فرض کن یک نفر میگه من در کار تیمی فوقالعادهام. سؤال مهم این نیست که خودش درباره خودش چی فکر میکنه. سؤال مهم اینه که در سه شغل قبلی واقعاً چه اتفاقی افتاده؟ آیا همکارها از همکاری با او راضی بودن؟ آیا در تیمها رشد کرده یا مدام دچار تنش شده؟ آیا نتایج خوبی ایجاد کرده یا نه؟
الگوهای تکرارشونده زندگی
یکی از ایدههای مهم کتاب اینه که زندگی آدمها پر از الگوهای تکرارشونده است. خیلی وقتها چیزی که امروز میبینی، قبلاً هم بارها اتفاق افتاده. فرض کن فردی در پنج شغل قبلی خودش بعد از یک سال شرکت رو ترک کرده. ممکنه برای هر کدوم یک توضیح منطقی داشته باشه. یک جا مدیر بد بوده، یک جا حقوق کم بوده، یک جا شرایط بازار خراب بوده. اما وقتی یک الگو چندین بار تکرار میشه، باید از خودت بپرسی آیا واقعاً همه دنیا مشکل داشتن یا شاید یک عامل مشترک وجود داره؟ کتاب میگه آدمها بیشتر از چیزی که فکر میکنیم الگوهای رفتاری خودشون رو تکرار میکنن.
بهترین سؤالهای مصاحبه
برای همین بهترین مصاحبهها به جای سؤالهای کلی و نظری، سراغ اتفاقات واقعی گذشته میرن. مثلاً به جای اینکه بپرسی «آیا فرد مسئولیتپذیری هستی؟» بهتره بپرسی: «در شغل قبلی بزرگترین مسئولیتی که بر عهده داشتی چی بود؟ چه نتیجهای گرفتی؟ چه اشتباهی کردی؟» یا به جای اینکه بپرسی «آیا با فشار کاری کنار میای؟» بهتره بپرسی: «یک موقعیت واقعی رو تعریف کن که تحت فشار شدید بودی. دقیقاً چه اتفاقی افتاد و چه تصمیمی گرفتی؟»
نویسندهها اعتقاد دارن یکی از بهترین سؤالهای دنیا اینه: از زمانی که وارد فلان شغل شدی تا زمانی که خارج شدی، داستان کارت رو برام تعریف کن.
بعد باید وارد جزئیات بشی. هدفت چی بود؟ چه نتایجی گرفتی؟ چه چیزی خوب پیش رفت؟ چه چیزی بد پیش رفت؟ مدیرت درباره عملکردت چی میگفت؟ اگر دوباره برگردی چه چیزی رو تغییر میدی؟ این سؤالها کمکم لایههای واقعی شخصیت و عملکرد آدمها رو آشکار میکنن.
جالب اینجاست که کتاب کمتر دنبال کشف آدمهای کامل میگرده و بیشتر دنبال کشف واقعیت میگرده. چون آدم کامل وجود نداره. هدف این نیست که طرف هیچ نقطه ضعفی نداشته باشه. هدف اینه که واقعاً بفهمی با چه کسی طرفی و آیا الگوهای گذشته او با چیزی که برای این شغل نیاز داری هماهنگه یا نه.
شاید مهمترین درس این فصل این باشه که آدمها را نباید بر اساس بهترین حرفهایی که درباره خودشان میزنند قضاوت کرد؛ باید بر اساس الگوهای واقعی زندگی و عملکرد گذشتهشان قضاوت کرد. چون گذشته کامل نیست، اما معمولاً قابل اعتمادترین پنجرهایه که برای دیدن آینده در اختیار داریم.
چرا نباید فقط حرف نامزد را باور کرد؟
یکی از مهمترین اشتباهات در استخدام اینه که بعد از چند مصاحبه خوب، کمکم شروع میکنیم به باور کردن تصویری که نامزد از خودش ساخته. طرف خوشصحبته، رزومه خوبی داره، جواب سؤالها رو هم عالی میده و کمکم احساس میکنیم شناخت خوبی ازش پیدا کردیم. (ذهنِ آدم عاشقِ اطلاعاتیه که راحت بدست میاد. چون تنبله! اگه کسی واضح حرف بزنه، تاییدش میکنه، چون راحت اطلاعات ازش بدست آورده، میگه همین خوبه و تاییدش میکنه- برای همینه که میگم رزومه رو برای ماشین ننویس، برای اون شخص بنویس) اما نویسندههای کتاب میگن این دقیقاً جاییه که خیلی از اشتباهات بزرگ اتفاق میافته. چون تقریباً همه آدمها موقع مصاحبه بهترین نسخه خودشون رو نمایش میدن. این لزوماً به معنی دروغگو بودن نیست؛ طبیعیه که هر کسی بخواد نقاط قوت خودش رو بیشتر نشون بده و نقاط ضعفش رو کمتر مطرح کنه.
برای همین کتاب میگه نباید فقط به حرفهای خود نامزد تکیه کرد. فرض کن میخوای یک خانه بخری. آیا فقط به حرف فروشنده اعتماد میکنی؟ یا میری ساختمان رو بررسی میکنی، سند رو میبینی، با افراد دیگه هم صحبت میکنی و مطمئن میشی واقعیت با توضیحات فروشنده همخوانی داره؟ استخدام هم همینطوره. هرچقدر موقعیت مهمتر باشه، باید بررسی بیشتری انجام بشه.
تماس با مدیران قبلی
یکی از ابزارهای مهمی که کتاب پیشنهاد میکنه، تماس با مدیران قبلیه. جالبه که خیلی از مدیرها این مرحله رو یا انجام نمیدن یا خیلی سطحی انجام میدن. در حالی که مدیر قبلی یکی از معدود افرادیه که واقعاً عملکرد آن فرد رو در شرایط واقعی دیده. البته کتاب تأکید میکنه که نباید فقط بپرسی «آیا از کارش راضی بودید؟» چون معمولاً جوابهای کلی و محافظهکارانه میگیری. بهتره سؤالهای مشخصتری بپرسی. مثلاً بزرگترین نقطه قوتش چی بود؟ در چه زمینهای بیشترین رشد رو نیاز داشت؟ اگر امروز دوباره فرصت داشتید، باز هم استخدامش میکردید؟ این سؤالها معمولاً اطلاعات بسیار ارزشمندتری تولید میکنن.
کشف نقاط کور
یکی از دلایل اهمیت این کار، کشف نقاط کوره. همه ما نقاط کوری داریم؛ ویژگیهایی که دیگران میبینن اما خودمون متوجهشون نیستیم. گاهی یک نفر واقعاً باور داره که در مدیریت زمان عالیه، در حالی که اطرافیانش سالهاست از تأخیرها و بینظمیهای او ناراضیاند. گاهی یک نفر خودش رو فردی بسیار تیمی میبینه، اما همکاران قبلیش تجربه کاملاً متفاوتی دارن. بررسی سوابق کمک میکنه این تفاوت بین خودتصویری و واقعیت آشکار بشه. (وقتی از رئیس قبلیش تحقیق کنی، دیگه فقط نمیشینی پای حرفهای خودش اون از خودش تعریف کنه و تو هم باور کنی! اینطور میتونی نقاط کورش رو دقیق ببینی)
اعتبارسنجی واقعی
کتاب یک نکته جالب هم مطرح میکنه: هدف اعتبارسنجی پیدا کردن ایراد نیست؛ پیدا کردن واقعیته. چون هیچ آدم بینقصی وجود نداره. اگر دنبال فردی باشی که هیچ ضعفی نداشته باشه، هیچوقت کسی رو استخدام نمیکنی. مسئله اینه که نقاط قوت و ضعف واقعی فرد رو بشناسی و ببینی آیا برای این موقعیت مناسب هست یا نه. بعضی ضعفها در یک شغل مشکل بزرگی محسوب میشن و در شغل دیگری تقریباً بیاهمیتن.
در نهایت نویسندهها میگن استخدام خوب شبیه کار یک کارآگاه حرفهایه. نباید فقط به اولین تصویری که میبینی اکتفا کنی. باید شواهد مختلف رو کنار هم بذاری، حرفها رو با واقعیت مقایسه کنی و سعی کنی تصویری نزدیکتر به حقیقت به دست بیاری. چون هزینه چند ساعت تحقیق و بررسی خیلی کمتر از هزینه چند ساله یک استخدام اشتباهه.
در استخدام، اعتماد خوبه اما راستیآزمایی بهتره. آدمهای خوب از بررسی شدن نمیترسن و مدیران خوب هم تصمیمهای مهم رو فقط بر اساس احساس و برداشت اولیه نمیگیرن. آنها قبل از تصمیم نهایی، تا جایی که ممکنه واقعیت رو بررسی میکنن.
چه زمانی استخدام کنیم؟
بعد از رزومهها، مصاحبهها، بررسی سوابق و همه مراحل استخدام، بالاخره لحظه تصمیمگیری میرسه. جالبه که خیلی از اشتباهات بزرگ دقیقاً در همین مرحله اتفاق میافتن. چون مدیرها معمولاً تحت فشارن. کار روی زمین مونده، تیم کمبود نیرو داره، مشتریها منتظرن و همه دوست دارن هرچه سریعتر یک نفر رو استخدام کنن. اما نویسندههای کتاب میگن یکی از خطرناکترین دلایل استخدام اشتباه، عجله است. وقتی عجله میکنی، کمکم استانداردهای خودت رو پایین میاری و شروع میکنی به قانع کردن خودت که «احتمالاً خوب میشه».
یکی از نشانههای مهم استخدام خوب اینه که برای انتخاب فرد مناسب هیجانزده نباشی، بلکه مطمئن باشی. خیلی از مدیرها بعد از یک مصاحبه خوب یا چند گفتوگوی مثبت، دچار خوشبینی میشن. کمکم نقاط ضعف رو نادیده میگیرن و فقط روی نقاط قوت تمرکز میکنن. کتاب میگه اگر هنوز سؤالهای مهمی بیجواب مونده، اگر هنوز تردیدهای جدی وجود داره یا اگر شواهد کافی جمع نشده، احتمالاً هنوز زمان تصمیم نهایی نرسیده.
چه زمانی نه بگوییم؟
از اون طرف، یکی از سختترین مهارتهای مدیریتی یاد گرفتن «نه گفتن» است. گاهی یک نامزد خوب پیدا میکنی، اما نه برای این شغل. ممکنه آدم باهوش، پرتلاش و محترمی باشه، اما دقیقاً مناسب موقعیت مورد نظر نباشه. خیلی از مدیرها در این شرایط وسوسه میشن که بگن: «حالا فعلاً استخدامش میکنیم، بعداً درست میشه» اما کتاب میگه همین تصمیمهای ظاهراً کوچک، بعدها تبدیل به مشکلات بزرگ میشن. چون واقعیت اینه که بیشتر آدمها بعد از استخدام تغییرات بنیادی نمیکنن. اگر امروز تناسب کافی وجود نداره، معمولاً چند ماه بعد هم وجود نخواهد داشت.
چرا استخدام دیر بهتر از استخدام اشتباه است
یکی از معروفترین ایدههای کتاب اینه که استخدام دیر بهتر از استخدام اشتباهه. در نگاه اول شاید این حرف عجیب به نظر برسه. چون وقتی نیرو کم داری، هر روز تأخیر هزینه داره. اما نویسندهها میگن هزینه یک جای خالی معمولاً از هزینه یک آدم اشتباه کمتره. چون جای خالی شاید مدتی سرعت کار رو کم کنه، اما آدم اشتباه میتونه تصمیمهای اشتباه بگیره، مشتری از دست بده، روحیه تیم رو خراب کنه و ماهها یا سالها سازمان رو درگیر خودش کنه.
هزینه عجله
فرض کن برای تیم فروشت دنبال مدیر فروش میگردی. شش ماه طول میکشه تا فرد مناسبی پیدا کنی. این شش ماه سخت و آزاردهنده است. اما حالا فرض کن بعد از دو هفته عجله میکنی و فرد نامناسبی رو استخدام میکنی. یک سال بعد متوجه میشی فروش رشد نکرده، چند نفر از تیم استعفا دادن و مشتریهای مهمی هم از دست رفتن. حالا نهتنها باید فرد جدید پیدا کنی، بلکه باید خسارتهای یک سال گذشته رو هم جبران کنی. اینجاست که میفهمی عجله ظاهراً زمان خریده بود، اما در عمل زمان بیشتری ازت گرفته.
کتاب تأکید میکنه که بهترین استخدامها معمولاً زمانی اتفاق میافتن که مدیر حاضر باشه برای پیدا کردن فرد مناسب صبر کنه. نه از روی وسواس، بلکه از روی درک اهمیت تصمیم. چون استخدام یک تصمیم چند هفتهای نیست؛ تصمیمیه که ممکنه سالها روی آینده شرکت اثر بذاره.
در استخدام، فشار زمانی نباید جایگزین قضاوت درست بشه. گاهی بهترین تصمیم این نیست که سریعتر استخدام کنی؛ بهترین تصمیم اینه که تا پیدا شدن فرد مناسب، صبر کنی. چون یک استخدام خوب میتونه سالها برای شرکت ارزش ایجاد کنه، اما یک استخدام اشتباه ممکنه سالها هزینه روی دستت بذاره.
چرا تیم از افراد مهمتر است؟
تا اینجای کتاب بیشتر درباره پیدا کردن آدمهای خوب صحبت کردیم، اما نویسندهها میگن هدف نهایی استخدام فقط پیدا کردن چند فرد خوب نیست؛ ساختن یک تیم خوبه. چون در دنیای واقعی، موفقیتهای بزرگ معمولاً توسط یک نفر ساخته نمیشن. حتی باهوشترین و پرتلاشترین آدمها هم محدودیت دارن. چیزی که شرکتهای بزرگ رو از شرکتهای معمولی جدا میکنه، معمولاً کیفیت تیمه، نه کیفیت یک فرد خاص.
خیلی از مدیرها عاشق پیدا کردن ستارهها هستن، اما یک نکته مهم رو فراموش میکنن. یک ستاره در یک تیم ضعیف معجزه نمیکنه. فرض کن بهترین مهاجم دنیا رو داخل یک تیم کاملاً بینظم قرار بدی. احتمالاً هنوز بازیکن فوقالعادهایه، اما نمیتونه به تنهایی همه مشکلات تیم رو حل کنه. در کسبوکار هم همینطوره. هدف این نیست که چند آدم عالی داشته باشی؛ هدف اینه که یک محیط بسازی که آدمهای عالی بتونن کنار هم نتیجه تولید کنن.
استانداردهای استخدام
برای همین کتاب روی استانداردهای استخدام خیلی تأکید میکنه. هر استخدام جدید در واقع یک پیام به کل سازمان میفرسته. اگر یک مدیر فردی با عملکرد ضعیف رو استخدام کنه و نگه داره، در عمل داره به همه میگه که استاندارد واقعی شرکت همینقدره. اما وقتی فقط افراد توانمند جذب میشن، کمکم یک فرهنگ جدید شکل میگیره. آدمها میفهمن که اینجا عملکرد خوب یک استثنا نیست؛ یک انتظار طبیعیه.
نویسندهها یک نکته جالب هم مطرح میکنن. خیلی از مدیرها فکر میکنن آدمهای قوی رو با حقوق بیشتر جذب میکنن. در حالی که پول فقط بخشی از ماجراست. آدمهای توانمند معمولاً دوست دارن کنار آدمهای توانمند دیگه کار کنن. یک برنامهنویس عالی دوست داره با برنامهنویسهای قوی کار کنه. یک مدیر عالی دوست داره با آدمهای حرفهای همکاری کنه. برای همین یکی از بهترین راههای جذب نیروهای خوب، ساختن تیم خوبه. چون افراد قوی معمولاً افراد قوی بیشتری رو جذب میکنن.
از اون طرف، یکی از دلایل خروج نیروهای خوب هم همین موضوعه. خیلی وقتها آدمهای توانمند شرکت رو ترک نمیکنن چون حقوقشون کمه. شرکت رو ترک میکنن چون از کار کردن با آدمهای ضعیف، بیانگیزه یا غیرحرفهای خسته میشن. فرض کن یکی از اعضای تیم هر روز مسئولیت خودش رو انجام میده، اما میبینه چند نفر دیگه مدام کمکاری میکنن و هیچ اتفاقی هم براشون نمیافته. کمکم این احساس ایجاد میشه که عملکرد خوب ارزشی نداره. اینجاست که بهترین نیروها شروع به فکر کردن برای رفتن میکنن.
فرهنگ جذب افراد قوی و حفظ آدمهای خوب
کتاب میگه ساختن تیم ستارهها بیشتر از اینکه یک پروژه استخدامی باشه، یک پروژه فرهنگیه. باید استانداردهای مشخصی وجود داشته باشه، عملکرد خوب دیده بشه، افراد ضعیف اصلاح یا جایگزین بشن و آدمهای توانمند احساس کنن در محیطی حرفهای کار میکنن. چون در بلندمدت، کیفیت تیم از کیفیت تکتک افراد مهمتر میشه.
شرکتهای بزرگ فقط آدمهای عالی استخدام نمیکنن؛ محیطی میسازن که آدمهای عالی بخوان در آن بمانند. پیدا کردن آدمهای خوب مهمه، اما نگه داشتنشون از اون هم مهمتره. در نهایت چیزی که یک سازمان رو قدرتمند میکنه، چند ستاره پراکنده نیست؛ یک تیم قدرتمنده که اعضاش همدیگه رو قویتر میکنن.