چرا میخواهی رهبر شوی؟
پاتریک لنچیونی (نویسنده کتاب غلبه بر 5 دشمن کار تیمی) کتاب را با یک سؤال ساده اما عمیق شروع میکند: چرا میخواهی رهبر شوی؟
در نگاه اول سؤال عجیبی به نظر میرسد. بیشتر کتابهای مدیریت درباره این صحبت میکنند که چطور رهبر بهتری باشیم، اما کمتر کسی میپرسد اصلاً چرا میخواهیم رهبر شویم. پاتریک لنچیونی معتقد است کیفیت رهبری ما تا حد زیادی به جواب همین سؤال بستگی دارد.
خیلی از آدمها فکر میکنند اگر به مقام مدیریتی برسند، موفق شدهاند. اما کتاب میگوید قبل از اینکه درباره مهارتهای رهبری حرف بزنیم، باید انگیزه پشت آن را بررسی کنیم. چون دو نفر ممکن است دقیقاً در یک جایگاه قرار بگیرند، اما به دلایل کاملاً متفاوتی آنجا باشند و همین تفاوت، آینده آنها را کاملاً تغییر میدهد.
دو انگیزه متفاوت برای رهبری
از نگاه لنچیونی، آدمها معمولاً با یکی از دو انگیزه اصلی به سمت رهبری میروند. بعضیها جذب مزایای رهبری میشوند و بعضیها مسئولیتهای رهبری را میپذیرند. مزایای رهبری چیزهایی مثل اعتبار، قدرت، جایگاه اجتماعی، درآمد بیشتر یا دیده شدن است. اینها چیزهای بدی نیستند. مشکل زمانی شروع میشود که این مزایا دلیل اصلی رهبر شدن باشند. در مقابل، بعضی افراد رهبری را به چشم یک مسئولیت میبینند. آنها میدانند که رهبر بودن یعنی تصمیمهای سخت گرفتن، حل کردن اختلافها، گفتن حقیقتهای ناخوشایند و پذیرفتن فشارهایی که دیگران حاضر به تحمل آن نیستند.
به زبان ساده، یک نفر میگوید: «دوست دارم رئیس باشم.» و نفر دیگر میگوید: «حاضرم مسئولیت این تیم را به دوش بکشم.» این دو جمله شبیه هم به نظر میرسند، اما در عمل دو دنیای کاملاً متفاوت هستند.
رهبر پاداشجو در برابر رهبر مسئولیتجو
رهبر پاداشجو معمولاً بخشهای جذاب مدیریت را دوست دارد، اما از بخشهای سخت آن فرار میکند. دوست دارد مورد احترام باشد، اما از گفتن حرفهای ناراحتکننده خوشش نمیآید. دوست دارد محبوب باشد، اما از ایجاد تعارض سالم اجتناب میکند. دوست دارد مدیر باشد، اما از تصمیمهای دشوار فرار میکند.
در مقابل، رهبر مسئولیتجو میداند که رهبری همیشه لذتبخش نیست. گاهی باید به یک همکار خوب بازخورد سخت بدهد. گاهی باید بین دو گزینه بد، یکی را انتخاب کند. گاهی باید تصمیمی بگیرد که همه از آن خوششان نیاید. اما این کارها را انجام میدهد چون خودش را مسئول موفقیت تیم میداند.
فرض کن یک مربی فوتبال متوجه شود یکی از بازیکنان محبوب تیم خوب تمرین نمیکند. مربی پاداشجو ممکن است سکوت کند تا رابطهاش خراب نشود. اما مربی مسئولیتجو میداند که سکوت کردن به ضرر بازیکن و کل تیم است، پس حقیقت را میگوید؛ حتی اگر موقتاً ناراحتی ایجاد شود.
مشکل پنهان بسیاری از مدیران
لنچیونی میگوید یکی از دلایل اصلی ضعف رهبری این نیست که مدیرها بیاستعدادند یا آموزش ندیدهاند. مشکل این است که بسیاری از آنها ناخودآگاه به دلایل اشتباه وارد رهبری شدهاند.
خیلی از مدیرها دوست دارند محبوب باشند. دوست دارند همه از آنها راضی باشند. دوست دارند کسی از تصمیمهایشان ناراحت نشود. اما رهبری واقعی همیشه این شکلی نیست. گاهی بهترین تصمیم، تصمیمی است که همه دوستش ندارند. گاهی بهترین کمک به یک نفر، گفتن حقیقتی است که شنیدنش سخت است.
برای همین لنچیونی معتقد است بسیاری از مشکلات تیمها نه از کمبود دانش مدیریتی، بلکه از انگیزه اشتباه رهبر شروع میشود. چون وقتی هدفت راحتی، محبوبیت یا جایگاه باشد، در لحظههای سخت معمولاً مسیر اشتباه را انتخاب میکنی.
بیشتر آدمها فکر میکنند سؤال اصلی رهبری این است که «چطور رهبر بهتری شوم؟» اما لنچیونی میگوید سؤال مهمتر این است که «چرا میخواهم رهبر شوم؟»
چون اگر انگیزه اصلی تو گرفتن پاداشهای رهبری باشد، دیر یا زود از بخشهای سخت آن فرار میکنی. اما اگر رهبری را یک مسئولیت بدانی، حاضر میشوی کارهای دشواری را انجام دهی که برای رشد تیم لازماند. از نگاه کتاب، کیفیت رهبری قبل از هر چیز از انگیزه رهبر شروع میشود.
رهبری یک امتیاز نیست
خیلی از آدمها وقتی به مدیر شدن فکر میکنن، بیشتر مزایای اون رو میبینن. تصور میکنن مدیر بودن یعنی اختیار بیشتر، درآمد بیشتر، احترام بیشتر و آزادی بیشتر. برای همین گاهی افراد تمام تلاش خودشون رو میکنن که به جایگاه مدیریتی برسن. اما پاتریک لنچیونی میگه این نگاه ناقصه. چون بیشتر مردم فقط پاداشهای رهبری رو میبینن، نه هزینههای اون رو.
در واقع خیلی از آدمها عاشق مقام مدیریت هستن، اما اگر واقعاً بدونن یک مدیر خوب هر روز با چه مسئولیتهایی روبهرو میشه، شاید نظرشون عوض بشه. چون رهبری بیشتر از اینکه یک جایزه باشه، یک تعهده.
هزینههای پنهان رهبری
هر شغلی هزینه خودش رو داره، اما خیلی از هزینههای رهبری از بیرون دیده نمیشه. یک مدیر خوب نمیتونه فقط به کار خودش فکر کنه؛ باید نگران عملکرد کل تیم باشه. باید مشکلاتی رو حل کنه که دیگران حتی از وجودشون خبر ندارن. باید برای آینده برنامهریزی کنه، اختلافها رو مدیریت کنه و مسئول نتایج نهایی باشه.
فرض کن فروش شرکت افت کرده. خیلی از کارکنان شاید فقط نگران بخش خودشون باشن. اما مدیر باید همزمان به فروش، هزینهها، روحیه تیم، مشتریها و آینده شرکت فکر کنه. این فشار ذهنی چیزی نیست که معمولاً در عنوان شغلی دیده بشه.
تنهایی رهبر
یکی از بخشهای کمتر گفتهشده رهبری، تنهاییه. هرچه مسئولیت بالاتر میره، تعداد افرادی که میتونی کاملاً با اونها درد دل کنی کمتر میشه. مدیر نمیتونه همه نگرانیهاش رو با کارکنان مطرح کنه. نمیتونه هر تردیدی رو با تیم در میون بذاره. گاهی باید تصمیمهایی بگیره که خودش هم صددرصد مطمئن نیست، اما در نهایت مسئولیت اون تصمیم با خودشه.
برای همین بسیاری از رهبرها در ظاهر وسط جمع هستن، اما در عمل احساس تنهایی میکنن. نه به این خاطر که کسی دوروبرشون نیست، بلکه چون بار بعضی تصمیمها رو فقط خودشون میتونن به دوش بکشن.
چرا رهبری سخت است؟
دلیل اصلی سخت بودن رهبری این نیست که کار زیادی وجود داره؛ دلیلش اینه که بخش بزرگی از کارهای رهبر، ناخوشاینده. خیلی از مدیرها از گفتن حقیقتهای تلخ فرار میکنن. از حل کردن تعارضها فرار میکنن. از بازخورد دادن به افراد ضعیف فرار میکنن. از تصمیمهای سخت فرار میکنن. چون این کارها ناراحتکننده و استرسزاست.
اما لنچیونی میگه دقیقاً همین جاست که رهبری واقعی شروع میشه. رهبری فقط زمانی ارزش داره که حاضر باشی کارهایی رو انجام بدی که دیگران دوست ندارن انجام بدن. اگر فقط بخشهای راحت و جذاب مدیریت رو بخوای، در واقع مدیر شدی، اما رهبر نشدی.
فرض کن یکی از اعضای تیم عملکرد ضعیفی داره. سادهترین کار اینه که چند ماه سکوت کنی تا تنش ایجاد نشه. اما رهبر واقعی میدونه که این سکوت هم به آن فرد آسیب میزنه و هم به کل تیم. برای همین وارد گفتوگوی سخت میشه، حتی اگر خوشایند نباشه.
بیشتر آدمها رهبری رو از بیرون میبینن و مزایاش رو میبینن. اما از نگاه این کتاب، رهبری قبل از هر چیز یعنی پذیرفتن مسئولیتهای سنگین، تصمیمهای دشوار و گفتوگوهای ناراحتکننده. به همین خاطر رهبری یک امتیاز نیست که به آدم داده بشه؛ یک باره که باید حاضر باشی هر روز اون رو به دوش بکشی و دقیقاً به همین دلیل، همه آدمهایی که مدیر میشن لزوماً رهبر خوبی نمیشن.
گفتن حقیقتهای تلخ
یکی از رایجترین اشتباهات مدیران اینه که فکر میکنن اگر تعارضی وجود نداشته باشه، یعنی اوضاع خوبه. در حالی که پاتریک لنچیونی میگه خیلی وقتها نبودن تعارض نشانه سلامت نیست؛ نشانه فرار از واقعیته. بسیاری از مدیرها از بحثهای سخت، بازخوردهای منفی و گفتوگوهای ناراحتکننده دوری میکنن چون نمیخوان کسی ناراحت بشه یا رابطهها خراب بشه.
اما مشکل اینجاست که تعارضهای حلنشده از بین نمیرن؛ فقط پنهان میشن. مثل زبالهای که زیر فرش جارو میکنی. شاید مدتی دیده نشه، اما همچنان اونجاست و کمکم بزرگتر میشه. برای همین خیلی از تیمهایی که از بیرون آرام به نظر میرسن، در واقع پر از نارضایتیها و مشکلاتی هستن که هیچکس دربارهشون حرف نزده.
چرا بعضی مدیران حقیقت را نمیگویند؟
بیشتر مواقع دلیلش بدجنس بودن یا بیمسئولیتی نیست. اتفاقاً معمولاً برعکسه. خیلی از مدیرها خودشون رو آدمهای مهربونی میدونن و دوست ندارن باعث ناراحتی دیگران بشن. برای همین وقتی عملکرد یک نفر ضعیفه، وقتی مشکلی وجود داره یا وقتی یک تصمیم اشتباه گرفته شده، سکوت میکنن.
اما لنچیونی میگه پشت این رفتار گاهی یک انگیزه پنهان وجود داره؛ محافظت از خود. چون گفتن حقیقتهای سخت معمولاً استرس داره. ممکنه طرف مقابل ناراحت بشه، بحث ایجاد بشه یا رابطه موقتاً سختتر بشه. بنابراین سکوت کردن اغلب راحتتر از حرف زدنه. برای همین خیلی وقتها مدیر فکر میکنه داره به دیگران لطف میکنه، در حالی که در واقع داره خودش رو از یک گفتوگوی سخت نجات میده.
مهربانی واقعی یا راحتطلبی؟
این شاید مهمترین بخش کل فصل باشه. کتاب یک سؤال ناراحتکننده میپرسه: اگر میبینی کسی اشتباه میکنه، رشد نمیکنه یا عملکرد ضعیفی داره و چیزی بهش نمیگی، واقعاً داری بهش مهربانی میکنی؟ یا فقط داری از ناراحتی خودت فرار میکنی؟ فرض کن مربی یک ورزشکار باشی و ببینی تکنیکش اشتباهه. اگر چیزی نگی، شاید امروز ناراحت نشه. اما چند ماه بعد همان اشتباه باعث شکستش میشه. آیا سکوت تو مهربانی بود؟
لنچیونی میگه مهربانی واقعی همیشه نرم و راحت نیست. گاهی مهربانی واقعی اینه که حقیقت رو بگی، حتی وقتی شنیدنش سخت باشه. چون در بلندمدت رشد آدمها بیشتر از احساس راحتی لحظهای اهمیت داره. خیلی از مدیرها فکر میکنن چون کسی از دستشون ناراحت نیست، رهبر خوبی هستن. اما گاهی دلیل ناراحت نبودن دیگران اینه که هیچکس حقیقت رو بهشون نگفته.
شجاعت در رهبری
از نگاه کتاب، یکی از مهمترین وظایف رهبر داشتن شجاعت برای ورود به گفتوگوهای سخته. شجاعت یعنی وقتی مشکلی میبینی، دربارهاش حرف بزنی. وقتی عملکرد ضعیفه، بازخورد بدی. وقتی اختلافی وجود داره، اجازه ندی زیر فرش پنهان بشه.
جالب اینجاست که رهبران ضعیف معمولاً میخوان محبوب باشن. اما رهبران قوی بیشتر به مفید بودن فکر میکنن تا محبوب بودن. آنها حاضرن ناراحتی کوتاهمدت ایجاد بشه تا از یک مشکل بزرگتر در آینده جلوگیری کنن. در واقع بسیاری از بحرانهای بزرگ سازمانی از یک حقیقت کوچک شروع شدن که هیچکس جرئت نکرده دربارهاش حرف بزنه.
یکی از بزرگترین مسئولیتهای رهبر گفتن حقیقتهاییه که دیگران دوست ندارن بشنون. چون رشد بدون بازخورد ممکن نیست و تیم سالم بدون تعارض سالم شکل نمیگیره. از نگاه لنچیونی، خیلی وقتها چیزی که شبیه مهربانی به نظر میرسه، در واقع راحتطلبیه. مهربانی واقعی اینه که آنقدر به موفقیت و رشد آدمها اهمیت بدی که حاضر باشی گفتوگوهای سخت و ناراحتکننده رو هم انجام بدی.
محبوب بودن یا مفید بودن؟
یکی از خطرناکترین تلههایی که خیلی از مدیرها داخلش میافتن، نیاز به محبوب بودنه. همه ما دوست داریم دیگران دوستمون داشته باشن. دوست داریم از ما تعریف کنن، از دستمون ناراحت نشن و رابطه خوبی باهامون داشته باشن. این حس کاملاً طبیعیه. اما لنچیونی میگه وقتی یک نفر رهبر میشه، اگر نیاز به محبوبیت از حدی بیشتر بشه، کمکم به یک مشکل مدیریتی تبدیل میشه.
چون رهبری که بیش از حد دنبال محبوبیت باشه، به مرور شروع میکنه از تصمیمهایی که ممکنه دیگران رو ناراحت کنه فرار کردن. هرجا تعارضی باشه عقب میکشه، هرجا نیاز به بازخورد سخت باشه سکوت میکنه و هرجا لازم باشه تصمیمی بگیره که همه دوستش ندارن، تردید میکنه.
چرا همه نباید از رهبر راضی باشند؟
خیلی از مدیرها موفقیت خودشون رو با میزان رضایت اطرافیان اندازه میگیرن. اما کتاب میگه این معیار خطرناکیه. چون اگر هدفت این باشه که همه همیشه ازت راضی باشن، خیلی زود مجبور میشی بین رضایت افراد و موفقیت تیم یکی رو انتخاب کنی.
فرض کن دو نفر در تیم با هم مشکل دارن. اگر رهبر برای جلوگیری از ناراحتی هیچ دخالتی نکنه، شاید امروز همه ظاهراً آرام باشن. اما مشکل همچنان باقی میمونه و به مرور بزرگتر میشه. یا فرض کن یکی از کارکنان عملکرد ضعیفی داره. اگر هیچوقت بازخورد نشنوه، شاید فعلاً از مدیرش ناراحت نشه، اما هم خودش آسیب میبینه و هم کل تیم.
رهبر خوب قرار نیست دشمن مردم باشه، اما قرار هم نیست همیشه همه از او راضی باشن. چون بعضی تصمیمهای درست، به طور طبیعی بعضی آدمها رو ناراحت میکنن.
تصمیمهای سخت
یکی از تفاوتهای اصلی بین مدیر معمولی و رهبر واقعی در همین لحظههای سخته. زمانی که باید بین راحتی امروز و موفقیت فردا یکی رو انتخاب کنی.
گاهی باید پروژهای رو متوقف کنی که چند نفر عاشقش هستن. گاهی باید به یک همکار قدیمی بگی عملکردش قابل قبول نیست. گاهی باید بین دو گزینه نامطلوب یکی رو انتخاب کنی. اینها بخشهای جذاب رهبری نیستن، اما بخش جداییناپذیر اون هستن.
خیلی از مدیرها دوست دارن فقط تصمیمهای شیرین رو بگیرن، اما کتاب میگه دقیقاً ارزش رهبری در همین تصمیمهای ناخوشاینده. چون اکثر آدمها در شرایط راحت میتونن مدیر باشن؛ تفاوت رهبرها در شرایط سخت مشخص میشه.
مسئولیت در برابر تأیید گرفتن
لنچیونی میگه بسیاری از مدیرها بدون اینکه متوجه باشن، دنبال تأیید گرفتن از اطرافیان هستن. دوست دارن همه بگن مدیر خوبی هستن. دوست دارن همه از تصمیمهاشون خوششون بیاد. اما این نیاز به تأیید میتونه قضاوت رو خراب کنه.
رهبر مسئولیتجو اول از خودش میپرسه: «چه چیزی به نفع تیمه؟»
اما رهبر پاداشجو بیشتر میپرسه: «اگر این تصمیم رو بگیرم، دیگران درباره من چی فکر میکنن؟»
این دو سؤال ممکنه شبیه هم به نظر برسن، اما مسیرهای کاملاً متفاوتی ایجاد میکنن. خیلی از اشتباهات مدیریتی از جایی شروع میشه که رهبر به جای تمرکز روی مسئولیتش، روی محبوبیت خودش تمرکز میکنه.
یکی از تلخترین واقعیتهای رهبری اینه که نمیتونی همزمان همیشه محبوب باشی و همیشه بهترین تصمیم رو بگیری. گاهی این دو با هم در تضاد قرار میگیرن. از نگاه لنچیونی، وظیفه رهبر این نیست که همه از او راضی باشن؛ وظیفه او اینه که کاری کنه تیم در مسیر درست حرکت کنه. اگر رهبر بین محبوب بودن و مفید بودن مجبور به انتخاب بشه، باید مفید بودن رو انتخاب کنه. چون رهبری قبل از اینکه درباره دوست داشته شدن باشه، درباره پذیرفتن مسئولیته.
ایجاد شفافیت
یکی از مهمترین وظایف رهبر اینه که مطمئن بشه آدمها میدونن چه اتفاقی داره میافته. خیلی از مشکلات سازمانی از کمبود تلاش یا کمبود استعداد به وجود نمیاد؛ از کمبود وضوح به وجود میاد. وقتی آدمها ندونن هدف چیه، اولویت چیه یا مسیر درست کدومه، هرکسی برداشت خودش رو دنبال میکنه و کمکم تیم از هم فاصله میگیره.
لنچیونی میگه رهبر باید دائماً ابهامها رو کم کنه. باید کمک کنه همه بفهمن کجا هستن، به کجا میرن و الان مهمترین مسئله سازمان چیه. چون آدمها نمیتونن به هدفی که براشون مبهمه متعهد بمونن.
تکرار پیامهای مهم
یکی از اشتباهات رایج مدیرها اینه که فکر میکنن چون یک بار چیزی رو گفتن، همه فهمیدن و یادشون مونده. اما واقعیت اینه که آدمها در طول روز با صدها پیام، جلسه، ایمیل و مسئله مختلف روبهرو میشن. برای همین پیامهای مهم باید بارها و بارها تکرار بشن.
خیلی از رهبرها بعد از چند بار تکرار یک موضوع خسته میشن و با خودشون میگن: «دیگه همه اینو میدونن» اما معمولاً در همان لحظهای که مدیر از تکرار خسته شده، تازه بقیه شروع به فهمیدن اون موضوع میکنن.
فرض کن یک مربی فوتبال در ابتدای فصل فقط یک بار درباره سبک بازی تیم صحبت کنه و بعد انتظار داشته باشه همه تا آخر فصل یادشون بمونه. چنین چیزی تقریباً غیرممکنه. پیامهای مهم باید دائماً یادآوری بشن تا به بخشی از فرهنگ تیم تبدیل بشن.
هماهنگ نگه داشتن تیم
هرچه یک تیم بزرگتر میشه، خطر ناهماهنگی هم بیشتر میشه. بخش فروش یک چیز میخواد، بخش تولید چیز دیگهای میخواد و بخش مالی دغدغه متفاوتی داره. اگر کسی دائماً این بخشها رو همسو نکنه، کمکم هر گروه در مسیر خودش حرکت میکنه.
یکی از نقشهای اصلی رهبر اینه که همه رو دور یک هدف مشترک نگه داره. نه فقط با حرف زدن، بلکه با تصمیمها، اولویتها و رفتارهای روزانه. چون اگر افراد درباره مقصد توافق نداشته باشن، حتی تلاش زیاد هم نمیتونه نتیجه خوبی ایجاد کنه. در خیلی از سازمانها مشکل این نیست که آدمها کمکارن؛ مشکل اینه که هرکسی با تمام توان در یک جهت متفاوت حرکت میکنه.
نقش رهبر در کاهش ابهام
لنچیونی میگه یکی از مهمترین وظایف رهبر، ایجاد وضوحه. در حالی که خیلی از مدیرها فکر میکنن وظیفه اصلیشون تصمیمگیری یا حل مسئله است. البته اینها هم مهمن، اما بخش بزرگی از رهبری در واقع کاهش ابهامه.
وقتی شرایط سخت میشه، بازار تغییر میکنه یا سازمان وارد دورهای نامطمئن میشه، آدمها بیشتر از هر چیز به وضوح نیاز دارن. میخوان بدونن چه چیزی مهمه، چه چیزی مهم نیست و روی چه چیزی باید تمرکز کنن. رهبر خوب مثل چراغ دریایی عمل میکنه. شاید خودش کشتی رو حرکت نده، اما مسیر رو روشن میکنه تا بقیه بدونن به کدوم سمت باید برن.
خیلی از مشکلاتی که ما به حساب ضعف افراد میذاریم، در واقع نتیجه ابهامه. وقتی آدمها دقیقاً بدونن هدف چیه، اولویت چیه و چه چیزی ازشون انتظار میره، عملکردشون معمولاً خیلی بهتر میشه. برای همین یکی از مهمترین وظایف رهبر این نیست که دائماً جواب همه سؤالها رو داشته باشه؛ اینه که تصویر روشنی از مسیر پیش روی تیم ایجاد کنه. رهبرهای بزرگ بیش از هر چیز، وضوح میسازن.
انسجام تیم رهبری
خیلی از مدیرعاملها و رهبرها فکر میکنن مهمترین وظیفهشون مدیریت کارکنانه. اما پاتریک لنچیونی میگه قبل از مدیریت کل سازمان، باید یک تیم رهبری منسجم ساخت. چون اگر مدیران ارشد با هم هماهنگ نباشن، این ناهماهنگی به کل سازمان منتقل میشه.
فرض کن مدیر فروش یک اولویت داره، مدیر عملیات اولویت دیگهای داره و مدیر مالی هم دنبال چیز سومی است. هر کدوم هم آدمهای باهوش و پرتلاشی هستن. نتیجه چی میشه؟ سازمان به چند جهت مختلف کشیده میشه. مشکل از کمبود استعداد نیست؛ مشکل از کمبود انسجامه.
برای همین لنچیونی میگه تیم مدیران قبل از اینکه یک جمع از افراد متخصص باشه، باید یک تیم واقعی باشه. یعنی هدف مشترک داشته باشن، به هم اعتماد کنن و حاضر باشن برای موفقیت کل سازمان از منافع شخصی خودشون بگذرن.
اختلاف نظر سالم
خیلی از آدمها از اختلاف نظر میترسن. فکر میکنن اگر مدیران با هم بحث کنن یا مخالف هم باشن، یعنی تیم مشکل داره. اما لنچیونی میگه اتفاقاً نبودن اختلاف نظر معمولاً خطرناکتره.
وقتی آدمهای باهوش دور یک میز میشینن و همه خیلی سریع با هم موافق میشن، معمولاً یکی از دو اتفاق افتاده. یا مسئله خیلی ساده بوده، یا بعضیها حرف واقعی خودشون رو نزدن.
در تیمهای قوی، آدمها میتونن محترمانه با هم مخالفت کنن. میتونن از ایده خودشون دفاع کنن. میتونن درباره تصمیمهای مهم بحث کنن بدون اینکه این اختلاف به دشمنی شخصی تبدیل بشه.
فرض کن پنج مدیر درباره ورود به یک بازار جدید تصمیم میگیرن. اگر هیچ بحثی شکل نگیره، احتمالاً همه زوایای مسئله بررسی نشده. اما اگر هرکس دیدگاه خودش رو مطرح کنه، کیفیت تصمیم نهایی معمولاً بهتر میشه.
وحدت بعد از تصمیم
یکی از اشتباهات رایج اینه که بعضی مدیرها بعد از پایان جلسه، دوباره بحثها رو بیرون از جلسه ادامه میدن. در جلسه موافقت میکنن، اما بعداً در راهروها، تماسها یا گفتوگوهای خصوصی تصمیم رو زیر سؤال میبرن. لنچیونی میگه اختلاف نظر باید قبل از تصمیم وجود داشته باشه، نه بعد از تصمیم.
یعنی تا وقتی تصمیم نهایی گرفته نشده، بحث کن، مخالفت کن و نظرت رو بگو. اما وقتی تیم به یک جمعبندی رسید، همه باید از آن تصمیم حمایت کنن؛ حتی اگر دقیقاً همان چیزی نباشه که خودت میخواستی.
این به معنی کورکورانه اطاعت کردن نیست. به معنی احترام گذاشتن به تصمیم جمعیه. چون اگر مدیران خودشان پشت تصمیمها نایستن، نمیتونن انتظار داشته باشن کارکنان از آنها حمایت کنن.
جلوگیری از سیاستبازی
یکی از چیزهایی که خیلی از سازمانها رو از درون نابود میکنه، سیاستبازیه. یعنی زمانی که افراد به جای تمرکز روی موفقیت سازمان، بیشتر نگران موقعیت شخصی خودشون میشن.
مثلاً مدیری که اطلاعات مهم رو پنهان میکنه تا قدرت بیشتری داشته باشه. یا مدیری که عمداً از تصمیم جمعی حمایت نمیکنه تا اگر نتیجه بد شد، خودش آسیب نبینه. یا کسی که پشت سر همکارانش حرف میزنه تا جایگاه خودش رو تقویت کنه. این رفتارها شاید در کوتاهمدت به نفع فرد باشن، اما در بلندمدت اعتماد و انسجام تیم رو نابود میکنن.
لنچیونی میگه وقتی تیم رهبری واقعاً منسجم باشه، سیاستبازی کمتر میشه. چون افراد موفقیت سازمان رو مهمتر از پیروزی شخصی خودشون میدونن.
بسیاری از مشکلات سازمانها از ضعف کارکنان شروع نمیشه؛ از اختلاف و ناهماهنگی مدیران شروع میشه. وقتی رهبران یک سازمان به هم اعتماد داشته باشن، بتوانند صادقانه مخالفت کنند، بعد از تصمیم متحد بمانند و منافع سازمان را بالاتر از منافع شخصی قرار دهند، کل سازمان قویتر میشود. از نگاه لنچیونی، یکی از مهمترین وظایف رهبر این نیست که بهترین مدیر را استخدام کند؛ این است که از مدیرانش یک تیم واقعی بسازد.