Crossing the Chasm – Geoffrey Moore

چرا بیشتر محصولات شکست می‌خورند؟

اگر از بیشتر کارآفرین‌ها بپرسی چرا کسب‌وکارها شکست می‌خورند، معمولاً جواب‌هایی مثل پول کم آوردند، تبلیغات ضعیف بود، رقبا قوی بودند یا محصول خوبی نداشتند را می‌شنوی. اما جفری مور می‌گوید یکی از بزرگ‌ترین دلایل شکست، چیزی است که خیلی از آدم‌ها اصلاً متوجهش نمی‌شوند. آن‌ها فکر می‌کنند چون چند نفر عاشق محصولشان شده‌اند، پس بقیه بازار هم به همان اندازه عاشقش خواهد شد. دقیقاً همین فکر، شروع دردسر است.

فرض کن یک نفر یک نرم‌افزار جدید برای معامله‌گرها ساخته است. ده معامله‌گر حرفه‌ای آن را امتحان می‌کنند و می‌گویند: عالیه! دقیقاً همچین چیزی لازم داشتیم صاحب محصول هم ذوق‌زده می‌شود. با خودش می‌گوید: اگر ده نفر اینقدر دوستش دارند، پس ده هزار نفر هم حتماً می‌خرند اما چند ماه بعد فروش تقریباً متوقف می‌شود. نه به این خاطر که محصول خراب شده، بلکه چون او نفهمیده آن ده نفر با بقیه بازار فرق دارند.

اینجا نویسنده یک مفهوم بسیار مهم را مطرح می‌کند. مشتری اول، نماینده بازار نیست. مشتری‌های اولیه معمولاً آدم‌های متفاوتی هستند. آن‌ها عاشق امتحان کردن چیزهای جدیدند، حاضرند ریسک کنند، باگ‌های محصول را تحمل می‌کنند و حتی از اینکه جزو اولین استفاده‌کننده‌ها باشند، لذت می‌برند. اما بیشتر مردم این‌طور نیستند. آن‌ها نمی‌خواهند آزمایش کنند؛ می‌خواهند مطمئن شوند. نمی‌خواهند ریسک کنند؛ می‌خواهند ببینند بقیه قبلاً نتیجه گرفته‌اند.

برای همین است که خیلی از استارتاپ‌ها یک شروع فوق‌العاده دارند، اما بعد ناگهان رشدشان متوقف می‌شود. آن‌ها محصول را برای گروه اول ساخته‌اند، اما همان محصول را بدون هیچ تغییری می‌خواهند به بازار اصلی بفروشند. در حالی که این دو گروه اصلاً یک جور فکر نمی‌کنند.

یک مثال واقعی بزنیم. فرض کن اولین نسخه یک نرم‌افزار طراحی منتشر شده است. طراح‌های حرفه‌ای ممکن است همان روز اول آن را بخرند، باگ‌هایش را تحمل کنند و حتی پیشنهاد بدهند چطور بهتر شود. اما آیا یک شرکت بزرگ که صدها کارمند دارد هم همین کار را می‌کند؟ تقریباً نه. مدیر آن شرکت از خودش می‌پرسد: اگر سیستم وسط کار خراب شود چه؟ پشتیبانی دارد؟ شرکت‌های دیگر از آن استفاده کرده‌اند؟ آموزش دارد؟ می‌بینی؟ محصول همان است، اما سؤال‌های مشتری کاملاً عوض شده است.

این اشتباه را فقط در دنیای نرم‌افزار نمی‌بینی. فرض کن یک رستوران تازه باز شده و چند نفر از عاشقان غذا آن را پیدا کرده‌اند. آن‌ها حاضرند تا آخر شهر رانندگی کنند تا غذای جدید را امتحان کنند. اما آیا خانواده‌های معمولی هم همین کار را می‌کنند؟ نه. آن‌ها معمولاً منتظر می‌مانند ببینند آیا رستوران واقعاً خوب است، آیا همیشه کیفیتش ثابت می‌ماند، آیا بقیه هم راضی هستند یا نه. یعنی اولین مشتری‌ها با مشتری‌های اصلی فرق دارند.

این درس برای Yummy Brands هم کاملاً کاربردی است. ممکن است اولین رستوران‌هایی که با ما کار می‌کنند، صاحبان رستوران‌های نوآور باشند؛ آدم‌هایی که عاشق امتحان کردن ایده‌های جدیدند. اما وقتی بخواهیم سیستم را به صدها رستوران دیگر بفروشیم، دیگر نمی‌توانیم فقط بگوییم ایده جالبی است آن‌ها دنبال مدرک می‌گردند. می‌خواهند بدانند این سیستم در چند رستوران جواب داده، چقدر فروش را بیشتر کرده و اگر مشکلی پیش آمد چه پشتیبانی‌ای دریافت می‌کنند. یعنی از یک جایی به بعد، دیگر محصول به تنهایی کافی نیست؛ اعتماد هم باید ساخته شود.

یکی از اشتباهات رایج این است که وقتی فروش متوقف می‌شود، صاحب کسب‌وکار فکر می‌کند محصولش مشکل دارد و دوباره شروع می‌کند به اضافه کردن امکانات جدید. در حالی که خیلی وقت‌ها محصول به اندازه کافی خوب است؛ چیزی که کم است، شناخت مرحله‌ای است که بازار در آن قرار دارد. مشکل این نیست که محصول ضعیف است؛ مشکل این است که داری همان روشی را که برای جذب ده مشتری اول جواب داده، برای جذب ده هزار مشتری بعدی هم استفاده می‌کنی.

خلاصه مهم این فصل این است که داشتن یک محصول خوب، شروع ماجراست، نه پایان آن. اولین مشتری‌ها با مشتری‌های اصلی تفاوت زیادی دارند. آن‌ها حاضرند ریسک کنند، اما بازار اصلی دنبال اطمینان است. اگر این تفاوت را نفهمی، ممکن است دقیقاً زمانی که فکر می‌کنی موفق شده‌ای، رشد کسب‌وکارت ناگهان متوقف شود. بزرگ‌ترین درس این فصل این است که هر مرحله از رشد، مشتری متفاوتی دارد و هر مشتری، زبان و انتظار متفاوتی دارد.

منحنی پذیرش فناوری

یکی از بزرگ‌ترین اشتباهات ما این است که فکر می‌کنیم همه مردم تقریباً شبیه هم تصمیم می‌گیرند. اگر یک محصول خوب باشد، کم‌کم همه آن را می‌خرند. اما جفری مور می‌گوید واقعیت بازار اصلاً این‌طور نیست. بازار از چند گروه کاملاً متفاوت تشکیل شده که هر کدام طرز فکر، میزان ریسک‌پذیری و دلیل خریدشان فرق می‌کند. اگر این تفاوت را نفهمی، ممکن است محصولت برای یک گروه فوق‌العاده باشد، اما برای گروه بعدی کاملاً شکست بخورد.

اولین گروه، نوآورها (Innovators) هستند. این‌ها عاشق فناوری‌اند. اگر یک موبایل جدید، یک نرم‌افزار تازه یا یک ابزار عجیب وارد بازار شود، همین افراد اولین کسانی هستند که آن را می‌خرند. حتی اگر محصول باگ داشته باشد یا کامل نباشد، برایشان مهم نیست. آن‌ها از کشف کردن لذت می‌برند. برایشان هیجان فناوری مهم‌تر از راحتی استفاده است. این افراد معمولاً بخش خیلی کوچکی از بازار را تشکیل می‌دهند.

بعد از آن‌ها پذیرندگان اولیه (Early Adopters) قرار دارند. این گروه هم از چیزهای جدید استقبال می‌کنند، اما فرق مهمی با نوآورها دارند. آن‌ها فقط عاشق فناوری نیستند؛ دنبال مزیت رقابتی هستند. مثلاً اگر یک مدیر شرکت، اولین نفری باشد که از هوش مصنوعی استفاده می‌کند و به خاطر آن بهره‌وری شرکتش بیشتر شود، حاضر است ریسک کند. اگر یک معامله‌گر احساس کند یک ابزار جدید می‌تواند قبل از بقیه به او برتری بدهد، احتمال دارد زودتر آن را امتحان کند. این افراد هنوز ریسک‌پذیر هستند، اما دلیل خریدشان هیجان نیست؛ برتری پیدا کردن نسبت به دیگران است.

مشکل اصلی از اینجا شروع می‌شود. بعد از این دو گروه، نوبت به اکثریت اولیه (Early Majority) می‌رسد. این‌ها کاملاً متفاوت فکر می‌کنند. آن‌ها اصلاً دوست ندارند اولین نفر باشند. ترجیح می‌دهند بقیه راه را امتحان کرده باشند و مطمئن شوند محصول واقعاً جواب می‌دهد. اگر ببینند ده شرکت موفق از یک نرم‌افزار استفاده می‌کنند، تازه حاضر می‌شوند آن را بررسی کنند. آن‌ها به دنبال نوآوری نیستند؛ به دنبال کاهش ریسک هستند.

بعد از این گروه، اکثریت دیرهنگام (Late Majority) قرار دارند. این افراد حتی از اکثریت اولیه هم محتاط‌ترند. معمولاً زمانی سراغ یک فناوری می‌روند که تقریباً همه از آن استفاده می‌کنند. نه به خاطر اینکه عاشق آن شده‌اند، بلکه چون دیگر چاره‌ای ندارند. مثلاً خیلی از آدم‌ها سال‌ها بعد از همه‌گیر شدن گوشی‌های هوشمند تازه تصمیم گرفتند گوشی ساده‌شان را کنار بگذارند.

آخرین گروه هم دیرپذیرها (Laggards) هستند. این‌ها تا جایی که بتوانند مقاومت می‌کنند. اگر مجبور نشوند، روش قدیمی‌شان را عوض نمی‌کنند. هنوز هم می‌توانی مغازه‌هایی را پیدا کنی که همه حساب‌وکتابشان را داخل دفتر کاغذی می‌نویسند، نه چون نرم‌افزار نمی‌شناسند، بلکه چون احساس می‌کنند همان روش قدیمی برایشان کافی است.

نکته فوق‌العاده مهم این است که هر کدام از این گروه‌ها با دلیل متفاوتی خرید می‌کنند. نوآور دنبال فناوری جدید است. پذیرنده اولیه دنبال برتری است. اکثریت اولیه دنبال اطمینان است. اکثریت دیرهنگام دنبال امنیت است. دیرپذیر هم فقط وقتی مجبور شود تغییر می‌کند. یعنی اگر با همه این گروه‌ها یک جور حرف بزنی، عملاً با هیچ‌کدام درست حرف نزده‌ای.

فرض کن می‌خواهی یک سیستم معامله‌گری مبتنی بر هوش مصنوعی بفروشی. اگر مخاطبت نوآور باشد، کافی است بگویی: اولین سیستم دنیا که از این فناوری استفاده کرده. همین جمله برایش جذاب است. اما اگر مخاطبت یک شرکت سرمایه‌گذاری بزرگ باشد، این جمله حتی ممکن است باعث ترسش شود. او می‌پرسد: چند شرکت بزرگ از این استفاده می‌کنند؟ چند سال است در بازار بوده؟ آمار موفقیتش چیست؟ یعنی همان ویژگی که برای نوآور جذاب بود، برای مشتری اصلی ممکن است نقطه ضعف باشد.

این موضوع را در Yummy Brands هم می‌توانی ببینی. اولین رستوران‌هایی که حاضر می‌شوند سیستم ما را امتحان کنند، احتمالاً صاحب رستوران‌هایی هستند که همیشه دوست دارند چیزهای جدید را زودتر از بقیه امتحان کنند. اما وقتی بخواهیم به صدها رستوران دیگر بفروشیم، دیگر جمله یک سیستم جدید و نوآورانه کافی نیست. آن‌ها می‌خواهند بدانند چند رستوران از این سیستم استفاده کرده‌اند، نرخ بازگشت مشتری چقدر بیشتر شده، چقدر درآمد اضافه ایجاد شده و آیا استفاده از آن واقعاً ارزش دارد یا نه. یعنی هرچه جلوتر می‌روی، اهمیت اعتماد از اهمیت نوآوری بیشتر می‌شود.

اگر بخواهیم مهم‌ترین درس این فصل را در یک جمله خلاصه کنیم، باید بگوییم: همه مشتری‌ها یکسان نیستند. بزرگ‌ترین اشتباه این است که محصولی را که برای نوآورها طراحی کرده‌ای، با همان پیام به اکثریت بازار بفروشی. هر گروه زبان خودش را دارد، نگرانی خودش را دارد و برای دلیل متفاوتی خرید می‌کند. کسب‌وکارهای موفق این تفاوت را می‌فهمند و در هر مرحله، پیام، استراتژی فروش و حتی نحوه معرفی محصولشان را متناسب با همان گروه تغییر می‌دهند. دقیقاً همین درک است که زمینه را برای مهم‌ترین مفهوم کتاب، یعنی شکاف آماده می‌کند؛ شکافی که بیشتر استارتاپ‌ها درست وسط آن سقوط می‌کنند.

شکاف مرگبار The Chasm

اگر قرار باشد فقط یک مفهوم از کل این کتاب را به خاطر بسپاری، همین مفهوم است. جفری مور می‌گوید بین مشتری‌های اولیه و بازار اصلی، یک شکاف بزرگ وجود دارد؛ شکافی که بیشتر استارتاپ‌ها اصلاً آن را نمی‌بینند. آن‌ها با هیجان چند مشتری اول را جذب می‌کنند، سرمایه جذب می‌کنند، رسانه‌ها درباره‌شان می‌نویسند و همه فکر می‌کنند مسیر موفقیت شروع شده است. اما ناگهان فروش متوقف می‌شود. خیلی از استارتاپ‌هایی که ما فکر می‌کنیم محصول بدی داشتند، در واقع داخل همین شکاف سقوط کرده‌اند.

این شکاف دقیقاً بین پذیرندگان اولیه (Early Adopters) و اکثریت اولیه (Early Majority) قرار دارد. شاید در نگاه اول این دو گروه شبیه هم باشند، اما از نظر طرز فکر، تقریباً دو دنیای کاملاً متفاوت هستند.

پذیرنده اولیه عاشق تغییر است. اگر احساس کند یک فناوری جدید می‌تواند او را از بقیه جلو بیندازد، حاضر است ریسک کند. حتی اگر محصول کامل نباشد، می‌گوید: اشکال ندارد، ارزش امتحان کردن را دارد اما اکثریت اولیه اصلاً این‌طور فکر نمی‌کند. او نمی‌خواهد اولین نفر باشد. می‌خواهد مطمئن باشد این محصول قبلاً در دنیای واقعی جواب داده است. برای او نوآور بودن ارزش نیست؛ کم کردن ریسک ارزش است.

فرض کن یک شرکت یک نرم‌افزار حسابداری جدید ساخته است. اولین مشتری‌ها معمولاً مدیرهایی هستند که عاشق فناوری‌اند. اگر نرم‌افزار هنوز چند ایراد داشته باشد، تحمل می‌کنند. حتی پیشنهاد می‌دهند چطور بهتر شود. اما وقتی می‌خواهی همان نرم‌افزار را به یک شرکت بزرگ بفروشی، مدیر مالی می‌گوید: اگر وسط سال مالی سیستم خراب شد چه؟ اگر شرکت شما دو سال دیگر نبود چه؟ اگر آموزش کارمندها سخت باشد چه؟ دقت کن که سؤال‌ها کاملاً عوض شده‌اند. دیگر کسی درباره امکانات جدید سؤال نمی‌کند؛ همه درباره اطمینان سؤال می‌کنند.

اینجاست که بیشتر استارتاپ‌ها اشتباه می‌کنند. آن‌ها فکر می‌کنند چون توانسته‌اند ده یا صد مشتری اولیه جذب کنند، فقط کافی است تبلیغات بیشتری انجام دهند تا هزار مشتری بعدی هم بیایند. اما مشکل تبلیغات نیست. مشکل این است که هنوز دارند با زبان مشتری‌های اولیه حرف می‌زنند.

مشتری اولیه وقتی می‌شنود: اولین محصول دنیا با این فناوری، هیجان‌زده می‌شود. اما مشتری اصلی وقتی همین جمله را می‌شنود، ممکن است بگوید: پس یعنی هنوز کسی از آن استفاده نکرده؟ دقیقاً همان جمله‌ای که برای گروه اول مزیت بود، برای گروه دوم تبدیل به نقطه ضعف می‌شود.

به همین دلیل جفری مور اسم این قسمت را شکاف گذاشته است. چون خیلی از شرکت‌ها فکر می‌کنند دارند روی یک جاده مستقیم حرکت می‌کنند، اما ناگهان متوجه می‌شوند وسط مسیر یک دره بزرگ وجود دارد. آن‌ها با همان سرعتی که از گروه اول مشتری گرفته‌اند، وارد این دره می‌شوند و دیگر نمی‌توانند بیرون بیایند.

نمونه‌های این اتفاق را همه جا می‌بینی. خیلی از اپلیکیشن‌ها در روزهای اول هزاران کاربر جذب می‌کنند، اما چند ماه بعد تقریباً فراموش می‌شوند. چرا؟ چون آدم‌هایی که اول نصبشان کرده‌اند، همان کسانی بوده‌اند که عاشق امتحان کردن اپلیکیشن‌های جدید هستند. اما وقتی نوبت به مردم عادی رسیده، دیگر نتوانسته‌اند اعتماد آن‌ها را جلب کنند.

این درس برای Yummy Brands هم فوق‌العاده مهم است. فرض کن اولین ده رستورانی که با ما کار می‌کنند، صاحبان جوان و نوآوری باشند که همیشه دوست دارند ابزارهای جدید را امتحان کنند. اگر بعد از این موفقیت، مستقیم برویم سراغ صدها رستوران دیگر و همان حرف‌ها را تکرار کنیم، احتمال زیادی دارد شکست بخوریم. چرا؟ چون رستوران‌دار معمولی دیگر دنبال ایده جدید نیست. او می‌پرسد: چند رستوران مثل من از این سیستم استفاده کرده‌اند؟ چند درصد مشتری‌ها برگشته‌اند؟ اگر مشکلی پیش آمد چه کسی پاسخگوست؟ یعنی محصول تغییر نکرده، اما دلیل خرید کاملاً تغییر کرده است.

یکی از عمیق‌ترین جمله‌های کتاب این است که بزرگ‌ترین دشمن استارتاپ، شکست نیست؛ موفقیت اولیه است. چون همین موفقیت اولیه باعث می‌شود بنیان‌گذار فکر کند بازار را فهمیده است، در حالی که او فقط اولین گروه مشتری‌ها را شناخته، نه بازار اصلی را. خیلی از شرکت‌ها دقیقاً به خاطر همین اعتمادبه‌نفس زودهنگام وارد شکاف می‌شوند.

خلاصه مهم این فصل این است که پذیرندگان اولیه و اکثریت اولیه دو نوع مشتری کاملاً متفاوت هستند. اولی دنبال فرصت است، دومی دنبال اطمینان. اولی با رؤیای آینده خرید می‌کند، دومی با شواهد امروز. اگر کسب‌وکاری این تفاوت را نبیند، درست زمانی که فکر می‌کند مسیر رشدش شروع شده، وارد شکافی می‌شود که بیرون آمدن از آن برای بیشتر شرکت‌ها تقریباً غیرممکن است. به همین دلیل، عبور از این شکاف مهم‌ترین مأموریت هر استارتاپی است که می‌خواهد از یک محصول جالب، به یک کسب‌وکار بزرگ تبدیل شود.

چرا مشتری‌های اولیه خطرناک‌اند؟

بعد از اینکه یک محصول وارد بازار می‌شود و اولین مشتری‌ها شروع به خرید می‌کنند، معمولاً بنیان‌گذار احساس می‌کند سخت‌ترین قسمت مسیر تمام شده است. چند نفر محصول را دوست دارند، تعریفش را می‌کنند، شاید حتی حاضر باشند ساعت‌ها درباره آن با دیگران صحبت کنند. همین‌جا یک دام بسیار خطرناک وجود دارد. جفری مور می‌گوید بزرگ‌ترین اشتباه این است که فکر کنی این مشتری‌ها نماینده کل بازار هستند. در حالی که آن‌ها اتفاقاً غیرعادی‌ترین آدم‌های بازارند.

مشتری‌های اولیه عاشق فناوری‌اند. آن‌ها از امتحان کردن چیزهای جدید لذت می‌برند. اگر محصولت هنوز کامل نباشد، برایشان مهم نیست. اگر چند باگ داشته باشد، تحمل می‌کنند. حتی گاهی از پیدا کردن باگ هم خوششان می‌آید. اگر لازم باشد دو ساعت وقت بگذارند تا تنظیمات محصول را انجام دهند، این کار را می‌کنند. چون هدف اصلی‌شان فقط حل یک مشکل نیست؛ آن‌ها دوست دارند جزو اولین کسانی باشند که آینده را تجربه می‌کنند.

اما مشتری معمولی اصلاً این‌طور فکر نمی‌کند. او نمی‌خواهد وقتش را صرف یاد گرفتن یک سیستم پیچیده کند. نمی‌خواهد هر هفته نسخه جدید نصب کند. نمی‌خواهد خودش راه‌حل مشکلات را پیدا کند. او فقط می‌خواهد محصول را بخرد، استفاده کند و بدون دردسر نتیجه بگیرد. اگر مجبور شود برای استفاده از محصول بیش از حد فکر کند، احتمال زیادی دارد کلاً خرید را کنار بگذارد.

همین تفاوت باعث می‌شود خیلی از بنیان‌گذارها فریب بخورند. چون بازخوردهایی که از مشتری‌های اولیه می‌گیرند، با چیزی که بازار اصلی می‌خواهد فرق دارد. فرض کن ده مشتری اولیه مدام از تو امکانات جدید می‌خواهند. یکی می‌گوید این قابلیت را اضافه کن، یکی می‌گوید آن گزارش را هم بساز، یکی می‌گوید فلان تنظیمات را تغییر بده. تو هم با خوشحالی همه را اضافه می‌کنی. چند ماه بعد محصولت پر از قابلیت‌های مختلف شده است. اما وقتی مشتری معمولی وارد می‌شود، گیج می‌شود. چون او اصلاً این همه امکانات نمی‌خواست؛ فقط یک محصول ساده و قابل اعتماد می‌خواست.

یکی از جالب‌ترین اشتباهاتی که استارتاپ‌ها مرتکب می‌شوند همین است. آن‌ها محصول را بر اساس خواسته‌های ده مشتری اول توسعه می‌دهند، در حالی که آن ده نفر، شبیه نود درصد بازار نیستند. نتیجه این می‌شود که هرچه محصول پیشرفته‌تر می‌شود، استفاده از آن برای مشتری اصلی سخت‌تر می‌شود.

به شرکت‌های نرم‌افزاری نگاه کن. خیلی از برنامه‌هایی که برنامه‌نویس‌ها عاشقشان هستند، برای آدم‌های عادی تقریباً غیرقابل استفاده‌اند. چرا؟ چون برنامه‌نویس‌ها اولین مشتری‌ها بوده‌اند و محصول بر اساس نیاز آن‌ها رشد کرده است. اما وقتی قرار است میلیون‌ها نفر از آن استفاده کنند، تازه مشخص می‌شود که مردم عادی حوصله یاد گرفتن آن پیچیدگی‌ها را ندارند.

این موضوع را در معامله‌گری هم می‌توانی ببینی. فرض کن یک ابزار تحلیل بازار ساخته‌ای. اولین کسانی که آن را می‌خرند، احتمالاً معامله‌گرهای حرفه‌ای هستند. آن‌ها حاضرند ساعت‌ها تنظیمات مختلف را امتحان کنند و ده‌ها اندیکاتور را با هم ترکیب کنند. اما اگر بخواهی همان ابزار را به معامله‌گرهای معمولی بفروشی، شکست می‌خوری. چون آن‌ها فقط می‌خواهند سریع بفهمند الان چه کاری انجام بدهم؟ نه اینکه صد صفحه آموزش بخوانند.

برای Yummy Brands هم همین خطر وجود دارد. فرض کن اولین رستوران‌هایی که با ما کار می‌کنند، صاحبان رستوران‌های مدرن و علاقه‌مند به تکنولوژی باشند. آن‌ها شاید از ده‌ها قابلیت سیستم استفاده کنند و مدام پیشنهادهای جدید بدهند. اگر فقط به حرف همین گروه گوش کنیم، ممکن است محصول را آن‌قدر پیچیده کنیم که یک رستوران معمولی دیگر نتواند با آن کار کند. در حالی که مشتری اصلی شاید فقط سه چیز بخواهد: مشتری دوباره برگردد، کار با سیستم ساده باشد و پشتیبانی خوبی دریافت کند. بقیه امکانات شاید اصلاً برایش اهمیتی نداشته باشند.

جفری مور یک هشدار مهم می‌دهد: عاشق مشتری‌های اولیه نشو. نه به این معنی که به آن‌ها اهمیت ندهی، بلکه به این معنی که فراموش نکنی آن‌ها نماینده بازار نیستند. آن‌ها به تو کمک می‌کنند محصول اولیه را بسازی، اما اگر بخواهی کل آینده کسب‌وکارت را فقط بر اساس خواسته‌های آن‌ها طراحی کنی، احتمال زیادی دارد از بازار اصلی دور شوی.

خلاصه مهم این فصل این است که مشتری‌های اولیه هم نعمت هستند و هم خطر. نعمت‌اند چون حاضرند اولین کسانی باشند که محصولت را امتحان کنند و بازخورد بدهند. اما خطرناک‌اند چون اگر فکر کنی همه مشتری‌ها مثل آن‌ها هستند، محصول، پیام بازاریابی و حتی استراتژی رشدت را اشتباه طراحی می‌کنی. یکی از مهم‌ترین مهارت‌های یک کارآفرین این است که بداند چه زمانی باید از حرف مشتری‌های اولیه فاصله بگیرد و شروع کند به فکر کردن مثل مشتری‌های معمولی. دقیقاً از همین نقطه است که یک محصول از اسباب‌بازی مورد علاقه چند آدم نوآور، به یک کسب‌وکار بزرگ و پایدار تبدیل می‌شود.

چرا باید اول یک ساحل را فتح کنی؟

یکی از عجیب‌ترین توصیه‌های جفری مور این است که اگر می‌خواهی یک روز کل بازار را بگیری، اول باید بخش بزرگی از بازار را فراموش کنی. این حرف در نگاه اول کاملاً غیرمنطقی به نظر می‌رسد. بیشتر کارآفرین‌ها می‌گویند: هرچه بازار بزرگ‌تر باشد، فروش بیشتری خواهیم داشت اما مور می‌گوید دقیقاً همین طرز فکر باعث شکست خیلی از استارتاپ‌ها می‌شود.

فرض کن یک میلیون دلار بودجه داری و می‌خواهی وارد یک کشور بشوی. دو راه داری. یا نیروهایت را بین صد شهر پخش کنی، یا تمام نیروها را روی یک شهر متمرکز کنی. در حالت اول، تقریباً هیچ شهری را کامل نمی‌گیری. در حالت دوم، حداقل یک شهر را کاملاً فتح می‌کنی و بعد از همان‌جا به شهرهای بعدی حمله می‌کنی. جفری مور می‌گوید بازار هم دقیقاً همین‌طور است.

به همین دلیل مفهوم Beachhead Market یا ساحل حمله را مطرح می‌کند. این اصطلاح از جنگ جهانی آمده است. وقتی ارتشی می‌خواست وارد یک کشور شود، تلاش نمی‌کرد هم‌زمان از همه سواحل حمله کند. اول یک ساحل کوچک را کامل تصرف می‌کرد، تجهیزات را همان‌جا پیاده می‌کرد، نیرو جمع می‌کرد و بعد از همان نقطه به داخل کشور پیشروی می‌کرد. اگر از همان اول حمله را در ده نقطه پخش می‌کرد، احتمال شکستش خیلی بیشتر بود.

کسب‌وکار هم همین قانون را دارد. فرض کن یک نرم‌افزار مدیریت پروژه ساخته‌ای. اگر بگویی برای همه شرکت‌ها مناسب است، وارد رقابت با هزاران محصول دیگر شده‌ای. اما اگر بگویی این نرم‌افزار مخصوص شرکت‌های معماری با کمتر از پنجاه کارمند است، ناگهان بازار کوچک‌تر می‌شود، اما شانس موفقیتت چند برابر می‌شود. چون حالا می‌توانی دقیقاً مشکلات همان گروه را حل کنی، زبان همان گروه را صحبت کنی و نمونه‌های موفق همان گروه را به بقیه نشان بدهی.

بزرگ‌ترین اشتباه استارتاپ‌ها این است که از کوچک شدن بازار می‌ترسند. فکر می‌کنند اگر فقط روی یک گروه تمرکز کنند، بقیه مشتری‌ها را از دست می‌دهند. اما مور می‌گوید برعکس است. اگر هیچ بازاری را کامل نگیری، در نهایت همه بازارها را از دست می‌دهی.

به Apple نگاه کن. اولین کامپیوترهای مک را برای همه دنیا نساخت. اول بین طراحان گرافیک، ناشرها و آدم‌های خلاق محبوب شد. وقتی آن بازار را گرفت، کم‌کم وارد بازارهای دیگر شد.

یا Salesforce را ببین. اول سراغ همه شرکت‌های دنیا نرفت. بخش مشخصی از شرکت‌هایی را انتخاب کرد که بیشترین درد را در مدیریت مشتری داشتند. بعد که آنجا اعتبار ساخت، به بازارهای دیگر گسترش پیدا کرد.

این درس برای Yummy Brands فوق‌العاده کاربردی است. اگر بگوییم سیستم ما برای همه رستوران‌ها، کافه‌ها، فست‌فودها، شیرینی‌فروشی‌ها، سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌ها مناسب است، احتمالاً هیچ‌وقت برند قدرتمندی نمی‌شویم. اما اگر بگوییم: ما فقط برای پیتزافروشی‌ها و برگرهایی که سفارش بیرون‌بر و دلیوری زیاد دارند کار می‌کنیم، ناگهان همه چیز ساده‌تر می‌شود. پیام بازاریابی دقیق‌تر می‌شود، مثال‌های واقعی بیشتری جمع می‌کنیم، مشتری‌های جدید راحت‌تر اعتماد می‌کنند و بعد از موفق شدن در همین بازار، می‌توانیم وارد بازار بعدی شویم.

یک نکته بسیار مهم دیگر هم وجود دارد. وقتی یک بازار کوچک را فتح می‌کنی، مشتری‌های همان بازار شروع می‌کنند برایت تبلیغ کردن. اگر ده کلینیک دندان‌پزشکی از نرم‌افزار تو استفاده کنند، کلینیک یازدهم راحت‌تر اعتماد می‌کند. اما اگر یک کلینیک، یک رستوران، یک کارخانه، یک مدرسه و یک فروشگاه مشتری تو باشند، هیچ‌کدام احساس نمی‌کنند این محصول مخصوص صنعت آن‌هاست.

جفری مور می‌گوید تا وقتی در یک بازار به مرجع تبدیل نشده‌ای، سراغ بازار بعدی نرو. این یکی از سخت‌ترین تصمیم‌های مدیریتی است، چون همیشه وسوسه می‌شوی هر مشتری جدیدی را قبول کنی. اما گاهی گفتن نه به یک بازار، باعث می‌شود چند سال بعد بلههای خیلی بزرگ‌تری بگیری.

خلاصه مهم این فصل این است که رشد واقعی از پخش شدن به دست نمی‌آید؛ از تمرکز به دست می‌آید. اگر می‌خواهی روزی بازار بزرگی را فتح کنی، اول باید یک گوشه کوچک از آن را کاملاً مال خودت کنی. وقتی در یک بازار کوچک به انتخاب اول تبدیل شدی، اعتبار، نمونه‌های موفق و اعتماد لازم را به دست می‌آوری و بعد می‌توانی با قدرت وارد بازارهای بعدی شوی. بزرگ‌ترین برندهای دنیا هم دقیقاً همین مسیر را رفته‌اند؛ اول یک ساحل را فتح کردند، بعد سراغ کل سرزمین رفتند.

محصول کامل

یکی از عمیق‌ترین درس‌های این کتاب این است که مشتری محصول نمی‌خرد؛ راه‌حل کامل می‌خرد. این جمله شاید ساده به نظر برسد، اما اگر واقعاً آن را بفهمی، نگاهت به کسب‌وکار کاملاً عوض می‌شود. خیلی از شرکت‌ها فکر می‌کنند اگر محصولشان از نظر فنی عالی باشد، کار تمام است. اما جفری مور می‌گوید این فقط چیزی است که مهندس‌ها دوست دارند. مشتری مخصوصاً در بازار اصلی، دنبال یک محصول نیست؛ دنبال این است که مشکلش بدون دردسر حل شود.

فرض کن یک شرکت بهترین دستگاه چاپ سه‌بعدی دنیا را ساخته است. دستگاه فوق‌العاده است، اما وقتی مشتری آن را می‌خرد، تازه دردسرها شروع می‌شود. نصبش سخت است، دفترچه راهنما پیچیده است، آموزش ندارد، اگر خراب شود کسی جواب تلفن را نمی‌دهد و قطعات یدکی هم دیر می‌رسند. از نظر فنی محصول عالی است، اما از نگاه مشتری، محصول افتضاح است. چرا؟ چون چیزی که خریده فقط یک دستگاه نبوده؛ انتظار داشته یک راه‌حل کامل بخرد.

جفری مور می‌گوید وقتی وارد بازار اصلی می‌شوی، دیگر کیفیت خود محصول مهم‌ترین عامل نیست. چیزی که اهمیت پیدا می‌کند، تجربه کامل مشتری است. مشتری می‌خواهد بداند قبل از خرید چه کمکی می‌گیرد، هنگام خرید چه اتفاقی می‌افتد و بعد از خرید اگر مشکلی پیش آمد چه کسی کنارش خواهد بود.

برای همین مفهوم Whole Product را مطرح می‌کند. یعنی محصول واقعی، فقط چیزی نیست که داخل جعبه قرار دارد. هر چیزی که باعث شود مشتری راحت‌تر به نتیجه برسد، بخشی از محصول است.

مثلاً آموزش، بخشی از محصول است. اگر نرم‌افزارت فوق‌العاده باشد اما کاربر بلد نباشد از آن استفاده کند، از نگاه او محصول ارزش زیادی ندارد. نصب، بخشی از محصول است. اگر مشتری سه روز درگیر راه‌اندازی سیستم شود، تجربه خریدش خراب می‌شود، حتی اگر بعداً محصول عالی کار کند. پشتیبانی، بخشی از محصول است. خیلی از مشتری‌ها حاضرند برای محصولی پول بیشتری بدهند، فقط چون مطمئن هستند اگر مشکلی پیش بیاید، کسی پاسخگو خواهد بود. حتی مستندات، ویدئوهای آموزشی، خدمات پس از فروش، جامعه کاربران و سرعت پاسخ‌گویی هم بخشی از همان محصول هستند.

یکی از دلایل موفقیت Apple دقیقاً همین است. مردم فقط آیفون نمی‌خرند. فروشگاه، راه‌اندازی اولیه، انتقال اطلاعات از گوشی قبلی، هماهنگی با مک‌بوک، گارانتی، خدمات پس از فروش و اکوسیستم اپل را هم می‌خرند. اگر فقط سخت‌افزار مهم بود، خیلی از شرکت‌ها می‌توانستند راحت‌تر با اپل رقابت کنند.

یا به Zoom نگاه کن. از نظر فنی شاید ساختن تماس تصویری کار خیلی پیچیده‌ای نباشد، اما چیزی که Zoom فروخت، فقط تماس تصویری نبود. نصب آسان، لینک ساده برای ورود، کار کردن روی همه دستگاه‌ها و تجربه بدون دردسر، همه بخشی از همان محصول بودند. به همین دلیل مردم احساس می‌کردند Zoom بهتر است، حتی اگر بعضی رقبا امکانات بیشتری داشتند.

این موضوع برای Yummy Brands هم فوق‌العاده مهم است. اگر فکر کنیم محصول ما فقط همان صفحه QR یا پنل مدیریتی است، اشتباه کرده‌ایم. محصول واقعی از لحظه‌ای شروع می‌شود که رستوران تصمیم می‌گیرد با ما کار کند. اینکه نصب سیستم چقدر طول می‌کشد، برچسب‌های QR چقدر سریع آماده می‌شوند، کارکنان رستوران چقدر راحت یاد می‌گیرند از سیستم استفاده کنند، اگر مشکلی پیش آمد چقدر سریع پاسخ می‌دهیم، گزارش‌ها چقدر واضح هستند و حتی اینکه صاحب رستوران بعد از یک ماه بتواند افزایش نرخ بازگشت مشتری را ببیند، همه بخشی از محصول ما هستند. اگر فقط نرم‌افزار خوبی داشته باشیم ولی این قسمت‌ها ضعیف باشند، از نگاه مشتری محصولمان ناقص است.

یک اشتباه رایج بین بنیان‌گذارها این است که تمام انرژی‌شان را صرف اضافه کردن قابلیت‌های جدید می‌کنند، در حالی که شاید مشتری اصلاً قابلیت جدید نخواهد. شاید چیزی که واقعاً می‌خواهد، یک ویدئوی آموزشی پنج دقیقه‌ای، یک پشتیبانی سریع یا یک فرایند نصب ساده‌تر باشد. گاهی اضافه کردن یک خدمت ساده، ارزش بیشتری از ساختن ده قابلیت جدید ایجاد می‌کند.

اگر بخواهیم این فصل را در یک جمله خلاصه کنیم، باید بگوییم بازار اصلی محصول کامل می‌خواهد، نه محصول خام. نوآورها حاضرند باگ‌ها را تحمل کنند و خودشان راه‌حل پیدا کنند، اما مشتری‌های اصلی این کار را نمی‌کنند. آن‌ها می‌خواهند از روز اول همه چیز آماده باشد و بدون دردسر به نتیجه برسند. به همین دلیل، شرکت‌هایی که فقط روی ساخت محصول تمرکز می‌کنند، معمولاً در عبور از شکاف شکست می‌خورند. اما شرکت‌هایی که روی ساخت تجربه کامل مشتری سرمایه‌گذاری می‌کنند، همان‌هایی هستند که از یک استارتاپ کوچک به یک برند بزرگ تبدیل می‌شوند.

ساختن اعتبار

یکی از بزرگ‌ترین تفاوت‌های مشتری‌های اولیه با بازار اصلی این است که مشتری‌های اولیه حاضرند به ادعای تو اعتماد کنند، اما بازار اصلی به ادعای دیگران اعتماد می‌کند. این شاید مهم‌ترین تغییری باشد که بعد از عبور از شکاف اتفاق می‌افتد. تا قبل از آن، اگر بگویی محصول ما فوق‌العاده است، بعضی از مشتری‌ها حرفت را باور می‌کنند و حاضر می‌شوند امتحانت کنند. اما وقتی می‌خواهی وارد بازار اصلی شوی، دیگر حرف خودت ارزشی ندارد. مشتری با خودش می‌گوید: طبیعی است که خودت از محصولت تعریف کنی. به من نشان بده چه کسانی از آن استفاده کرده‌اند.

این دقیقاً همان دلیلی است که اکثریت بازار مدام به اطراف نگاه می‌کند. بیشتر آدم‌ها نمی‌خواهند اولین نفر باشند. آن‌ها دوست دارند ببینند آدم‌های شبیه خودشان چه تصمیمی گرفته‌اند. اگر یک مدیر کارخانه ببیند پنج کارخانه دیگر از یک نرم‌افزار استفاده می‌کنند و راضی هستند، احتمال خریدش چند برابر می‌شود. اما اگر همان نرم‌افزار فقط چند کاربر ناشناس داشته باشد، حتی اگر کیفیتش بالاتر باشد، باز هم تردید می‌کند.

به همین دلیل، جفری مور می‌گوید در این مرحله، مهم‌ترین دارایی تو نمونه موفق (Case Study) است. نه تبلیغات، نه بروشور و نه حتی امکانات محصول. مشتری می‌خواهد یک داستان واقعی ببیند. می‌خواهد بداند یک شرکت شبیه خودش چه مشکلی داشته، از محصول تو استفاده کرده و چه نتیجه‌ای گرفته است. این داستان هزار برابر قوی‌تر از هر تبلیغی است که خودت بنویسی.

فرض کن دو شرکت می‌خواهند یک نرم‌افزار فروش را معرفی کنند. شرکت اول می‌گوید: سیستم ما فروش را افزایش می‌دهد. شرکت دوم می‌گوید: فروشگاه X بعد از شش ماه استفاده از این سیستم، نرخ بازگشت مشتری‌هایش از ۱۸ درصد به ۳۱ درصد رسید. کدام یکی باورپذیرتر است؟ دومی. چون دیگر یک وعده نیست؛ یک تجربه واقعی است.

اینجا یک نکته ظریف وجود دارد. نمونه موفق فقط زمانی اثر دارد که مشتری احساس کند آن نمونه شبیه خودش است. اگر بخواهی نرم‌افزار مخصوص کلینیک‌های دندان‌پزشکی را بفروشی، تعریف کردن از موفقیت یک کارخانه فولاد تقریباً هیچ ارزشی ندارد. اما اگر بگویی سه کلینیک دندان‌پزشکی در همین شهر از این سیستم استفاده کرده‌اند و نتیجه گرفته‌اند، اثرش چند برابر می‌شود. مشتری همیشه دنبال کسی می‌گردد که شرایطش به خودش نزدیک باشد.

به همین دلیل، مور توصیه می‌کند اول در یک صنعت یا یک بازار کوچک به مرجع تبدیل شو. مرجع شدن یعنی وقتی اسم یک مشکل مطرح می‌شود، اسم برند تو هم به ذهن مردم بیاید. این اتفاق با تبلیغات زیاد نمی‌افتد؛ با جمع کردن نمونه‌های موفق اتفاق می‌افتد.

دقیقاً به همین خاطر است که در فصل قبل گفت بازار کوچکی را انتخاب کن. حالا دلیلش روشن می‌شود. اگر Yummy Brands از همان روز اول بخواهد به رستوران، کافه، هتل، فروشگاه لباس، کلینیک و سوپرمارکت خدمات بدهد، بعد از یک سال فقط چند مشتری پراکنده خواهد داشت. اما اگر فقط روی پیتزافروشی‌ها تمرکز کند، بعد از مدتی می‌تواند بگوید: بیست تا از موفق‌ترین پیتزافروشی‌های شهر از سیستم ما استفاده می‌کنند. این جمله اعتبار می‌سازد. آن وقت پیتزافروشی بیست‌ویکم احساس می‌کند اگر از این سیستم استفاده نکند، شاید از بقیه عقب بماند.

این دقیقاً همان کاری است که HubSpot انجام داد. اول بین شرکت‌های نرم‌افزاری و استارتاپ‌ها شناخته شد. Salesforce هم ابتدا در یک بخش مشخص از بازار CRM اعتبار ساخت. هیچ‌کدام از این شرکت‌ها از روز اول برای همه صنایع تبلیغ نکردند. آن‌ها اول در یک بازار کوچک مرجع شدند و بعد همان اعتبار را به بازارهای دیگر بردند.

یک اشتباه رایج این است که کسب‌وکارها فکر می‌کنند اعتبار را می‌توان خرید. برای همین پول زیادی خرج تبلیغات می‌کنند، اما هنوز مشتری‌ها تردید دارند. دلیلش ساده است. اعتماد از حرف خودت ساخته نمی‌شود؛ از تجربه دیگران ساخته می‌شود. تبلیغات شاید توجه ایجاد کند، اما اعتبار زمانی ساخته می‌شود که مشتری ببیند افراد یا شرکت‌های شبیه خودش قبلاً این مسیر را رفته‌اند و نتیجه گرفته‌اند.

اگر بخواهیم مهم‌ترین درس این فصل را در یک جمله خلاصه کنیم، باید بگوییم: بازار اصلی قبل از اینکه به تو نگاه کند، به مشتری‌های قبلی تو نگاه می‌کند. هرچه نمونه‌های موفق بیشتری در یک بازار مشخص داشته باشی، فروش بعدی راحت‌تر می‌شود. به همین دلیل، یکی از هوشمندانه‌ترین کارهایی که یک استارتاپ می‌تواند انجام بدهد این نیست که سریع وارد ده بازار مختلف شود؛ بلکه این است که در یک بازار کوچک آن‌قدر نتیجه‌های واقعی جمع کند تا خودش به مرجع آن بازار تبدیل شود. از آن لحظه به بعد، دیگر فقط تو دنبال مشتری نمی‌روی؛ مشتری‌ها هم به دنبال تو می‌آیند.

چطور وارد بازار اصلی شویم؟

بعد از اینکه یک بازار کوچک را انتخاب کردی، چند مشتری موفق به دست آوردی و اعتبار اولیه ساختی، تازه مرحله سخت‌تر شروع می‌شود. خیلی از بنیان‌گذارها فکر می‌کنند حالا دیگر کافی است بودجه تبلیغات را چند برابر کنند تا فروش هم چند برابر شود. اما جفری مور می‌گوید رشد واقعی این‌طور اتفاق نمی‌افتد. بازار اصلی فقط وقتی تو را می‌پذیرد که احساس کند ریسک انتخاب تو از ریسک انتخاب رقبا کمتر است.

به همین دلیل، اولین قدم برای ورود به بازار اصلی این نیست که محصولت را بهتر کنی؛ بلکه باید کاری کنی که مشتری احساس کند دیگر تنها نیست. وقتی مدیر یک شرکت می‌بیند چند شرکت مشابه از محصول تو استفاده کرده‌اند و نتیجه گرفته‌اند، احساس امنیت می‌کند. اما اگر فقط بگویی محصول ما عالی است، هنوز احساس می‌کند دارد روی یک آزمایش سرمایه‌گذاری می‌کند.

یکی از اشتباهات رایج این است که استارتاپ‌ها بعد از موفق شدن در یک بازار کوچک، ناگهان می‌خواهند وارد ده بازار مختلف شوند. مثلاً یک نرم‌افزار که بین کلینیک‌های دندان‌پزشکی موفق شده، ناگهان تبلیغاتش را برای بیمارستان‌ها، فروشگاه‌ها، کارخانه‌ها و شرکت‌های ساختمانی هم شروع می‌کند. نتیجه این می‌شود که اعتباری را که با زحمت در یک بازار ساخته، بین چند بازار پخش می‌کند و در هیچ‌کدام به اندازه کافی قوی دیده نمی‌شود.

جفری مور پیشنهاد می‌کند برعکس عمل کنی. وقتی یک بازار را گرفتی، سراغ بازاری برو که بیشترین شباهت را به بازار قبلی دارد. اگر در پیتزافروشی‌ها موفق شده‌ای، شاید قدم بعدی برگرها و فست‌فودها باشند، نه کلینیک‌های پزشکی. چون تجربه، نمونه‌های موفق و حتی پیام بازاریابی‌ات هنوز قابل استفاده هستند. هرچه بازار جدید به بازار قبلی نزدیک‌تر باشد، هزینه ورودت کمتر می‌شود.

بعد از عبور از شکاف، نوع رقابت هم عوض می‌شود. قبل از آن، باید ثابت می‌کردی که محصولت اصلاً ارزش امتحان کردن دارد. اما حالا دیگر همه قبول کرده‌اند که محصولت مفید است. از اینجا به بعد رقابت روی یک سؤال جدید شکل می‌گیرد: چرا باید تو را انتخاب کنم، نه برند شناخته‌شده‌تر را؟

در این مرحله دیگر امکانات جدید به تنهایی برنده نمی‌شوند. چیزی که برنده می‌شود، اعتماد، سابقه، شبکه مشتریان، خدمات، پشتیبانی و اعتبار برند است. برای همین است که خیلی از شرکت‌های بزرگ، حتی وقتی محصولشان از نظر فنی بهترین بازار نیست، باز هم فروش فوق‌العاده‌ای دارند. آن‌ها سال‌ها وقت گذاشته‌اند تا اعتماد بازار را بسازند و این اعتماد به‌راحتی قابل کپی کردن نیست.

این درس برای Yummy Brands هم کاملاً کاربردی است. فرض کن بعد از مدتی در بین پیتزافروشی‌های لس‌آنجلس به یک نام شناخته‌شده تبدیل شدیم. اشتباه بزرگ این است که همان لحظه بخواهیم وارد همه صنایع شویم. تصمیم هوشمندانه این است که اول بازارهای نزدیک را بگیریم؛ مثلاً برگرها، ساندویچی‌ها و رستوران‌های دلیوری. چون آن‌ها دقیقاً همان مشکل را دارند و می‌توانیم با همان نمونه‌های موفق، راحت‌تر اعتمادشان را جلب کنیم.

یک نکته فوق‌العاده مهم دیگر هم وجود دارد. خیلی از بنیان‌گذارها فکر می‌کنند رشد یعنی اضافه کردن مشتری‌های بیشتر. اما مور می‌گوید رشد واقعی یعنی تکرار کردن یک فرمول موفق. اگر هنوز نمی‌توانی با یک روش مشخص، مشتری‌های مشابه را پشت سر هم جذب کنی، هنوز آماده گسترش نیستی. اول باید موتور فروشت قابل تکرار شود، بعد به فکر بزرگ‌تر کردنش باشی.

اگر دقت کنی، تقریباً همه برندهای بزرگ همین مسیر را رفته‌اند. آن‌ها یک بازار را گرفته‌اند، در آن مرجع شده‌اند، فرمول فروششان را تثبیت کرده‌اند و بعد وارد بازار بعدی شده‌اند. هیچ‌کدام از همان روز اول به همه دنیا حمله نکرده‌اند.

خلاصه مهم این فصل این است که عبور از شکاف پایان راه نیست؛ آغاز مرحله جدیدی از رقابت است. برای عبور از این مرحله، دیگر محصول خوب به تنهایی کافی نیست. باید اعتماد بسازی، اعتبارت را گسترش بدهی. کسب‌وکارهای موفق مثل کسی رفتار نمی‌کنند که می‌خواهد یک‌شبه دنیا را فتح کند؛ آن‌ها مثل فرمانده‌ای عمل می‌کنند که اول یک پایگاه محکم می‌سازد، بعد از همان پایگاه، قدم‌به‌قدم قلمرو خودش را بزرگ‌تر می‌کند. دقیقاً همین رشد مرحله‌ای است که یک استارتاپ کوچک را به یک شرکت بزرگ و ماندگار تبدیل می‌کند.

نمونه‌های واقعی

تا اینجا درباره مفاهیم کتاب صحبت کردیم، اما ارزش واقعی این کتاب زمانی مشخص می‌شود که ببینیم شرکت‌های بزرگ دنیا چطور از این شکاف عبور کردند. نکته جالب این است که تقریباً هیچ‌کدام از این شرکت‌ها از همان روز اول سراغ همه بازار نرفتند. آن‌ها اول یک گروه کوچک را انتخاب کردند، در همان گروه به مرجع تبدیل شدند و بعد آرام‌آرام بازارهای دیگر را فتح کردند.

اول از Apple Macintosh شروع کنیم. خیلی‌ها فکر می‌کنند اپل از همان ابتدا برای همه مردم کامپیوتر می‌ساخت. اما این تصور اشتباه است. اولین مشتری‌های مکینتاش، کاربران عادی نبودند. اپل روی طراحان گرافیک، ناشران، استودیوهای تبلیغاتی و کسانی تمرکز کرد که واقعاً به رابط گرافیکی و طراحی اهمیت می‌دادند. چرا؟ چون این گروه خیلی سریع ارزش محصول را درک می‌کردند. وقتی اپل بین این افراد به یک برند محبوب تبدیل شد، کم‌کم وارد خانه‌های مردم و بعد شرکت‌ها شد. اگر از همان روز اول می‌خواست با کامپیوترهای IBM در کل بازار رقابت کند، احتمالاً شکست می‌خورد.

نمونه بعدی Salesforce است. امروز همه Salesforce را به عنوان غول CRM می‌شناسند، اما در شروع کار اصلاً این‌طور نبود. آن‌ها نرفتند سراغ همه شرکت‌های دنیا. اول شرکت‌هایی را انتخاب کردند که از نرم‌افزارهای قدیمی CRM خسته شده بودند و حاضر بودند مدل جدید مبتنی بر فضای ابری را امتحان کنند. بعد از اینکه چند مشتری بزرگ و موفق پیدا کردند، همان شرکت‌ها تبدیل شدند به بهترین تبلیغ Salesforce. از آن به بعد، فروش راحت‌تر شد، چون دیگر لازم نبود فقط خود Salesforce از خودش تعریف کند؛ مشتری‌هایش این کار را انجام می‌دادند.

VMware هم دقیقاً همین مسیر را رفت. زمانی که مفهوم مجازی‌سازی هنوز برای بیشتر شرکت‌ها ناشناخته بود، VMware تلاش نکرد همه مدیران فناوری دنیا را قانع کند. اول سراغ شرکت‌هایی رفت که مشکل بسیار جدی در استفاده از سرورهای فیزیکی داشتند. وقتی همان بازار کوچک را گرفت و نتایج واقعی ایجاد کرد، کم‌کم بقیه شرکت‌ها هم احساس کردند اگر از این فناوری استفاده نکنند، از رقبا عقب می‌مانند. یعنی اعتبار، فروش بعدی را ساده‌تر کرد.

به Tesla نگاه کن. امروز شاید فکر کنیم از همان ابتدا برای همه مردم خودرو تولید می‌کرد، اما اولین محصولش یک خودروی اسپرت بسیار گران‌قیمت بود. این تصمیم اتفاقی نبود. تسلا می‌دانست اگر بخواهد از روز اول یک خودروی ارزان برای همه تولید کند، نه سرمایه کافی دارد و نه اعتبار لازم. اول بین مشتری‌هایی که عاشق فناوری و خودروهای خاص بودند جایگاه ساخت، بعد با همان اعتبار وارد بازار خودروهای لوکس شد و سال‌ها بعد به سراغ بازار انبوه رفت. یعنی هر مرحله، سکوی پرتاب مرحله بعد شد.

داستان Zoom هم جالب است. خیلی‌ها فکر می‌کنند موفقیت Zoom فقط به خاطر دوران کرونا بود. اما واقعیت این است که قبل از کرونا هم بین شرکت‌های فناوری و استارتاپ‌ها محبوب شده بود. دلیلش این بود که یک مشکل واقعی را خیلی بهتر از رقبا حل می‌کرد؛ برگزاری جلسه آنلاین بدون دردسر. وقتی کرونا آمد و میلیون‌ها نفر مجبور شدند از تماس تصویری استفاده کنند، Zoom دیگر یک محصول ناشناخته نبود. قبلاً اعتبارش را ساخته بود. به همین دلیل توانست رشد انفجاری را مدیریت کند.

حالا بیاییم سراغ Yummy Brands. اگر بخواهیم از درس‌های این کتاب استفاده کنیم، نباید هدفمان این باشد که از روز اول به همه رستوران‌های دنیا بفروشیم. حتی نباید به همه رستوران‌های آمریکا هم فکر کنیم. مسیر درست این است که یک بازار کوچک را انتخاب کنیم. مثلاً پیتزافروشی‌های دلیوری در یک منطقه مشخص. هدف این نیست که فقط چند مشتری داشته باشیم؛ هدف این است که در همان بازار به انتخاب اول تبدیل شویم. وقتی بتوانیم بگوییم: بیشتر پیتزافروشی‌های موفق این منطقه از سیستم ما استفاده می‌کنند، فروش به پیتزافروشی بعدی خیلی راحت‌تر می‌شود. بعد از آن می‌توانیم سراغ برگرها، فست‌فودها و بعد رستوران‌های دیگر برویم. یعنی دقیقاً همان مسیری که Apple، Salesforce و Tesla طی کردند.

اگر به همه این مثال‌ها دقت کنی، یک الگوی مشترک می‌بینی. هیچ‌کدام از این شرکت‌ها با تبلیغات گسترده و حمله به کل بازار موفق نشدند. آن‌ها اول یک مشکل مشخص، یک گروه مشخص و یک بازار مشخص را انتخاب کردند. بعد آن بازار را آن‌قدر خوب حل کردند که مشتری‌های همان بازار تبدیل به مبلغ برندشان شدند. تازه بعد از آن بود که رشد واقعی شروع شد.

خلاصه مهم این فصل این است که موفقیت شرکت‌های بزرگ تصادفی نبوده است. آن‌ها یک فرمول مشترک داشته‌اند: اول تمرکز، بعد اعتبار، بعد گسترش. بیشتر استارتاپ‌ها دقیقاً برعکس عمل می‌کنند؛ اول می‌خواهند گسترش پیدا کنند و بعد اعتبار بسازند. اما شرکت‌هایی که از شکاف عبور می‌کنند، می‌دانند اعتبار از دل موفقیت در یک بازار کوچک به دست می‌آید و همین اعتبار، سوخت لازم برای فتح بازارهای بزرگ‌تر را فراهم می‌کند.