نویز چیست؟
اگر بخواهم کل کتاب «نویز» را در یک جمله خلاصه کنم، آن جمله این است: نویز یعنی بیثباتیِ بیدلیل در قضاوت.
دقت کن که این تعریف خیلی مهم است. کانمن نمیگوید نویز یعنی اشتباه. نمیگوید نویز یعنی نادانی. حتی نمیگوید نویز یعنی تصمیم بد. نویز یعنی وقتی یک مسئله یکسان، بدون اینکه دلیل منطقی وجود داشته باشد، هر بار به شکل متفاوتی قضاوت شود.
فرض کن یک کارخانه یک دستگاه دارد که قرار است هر بطری نوشابه را دقیقاً یک لیتر پر کند. اگر یک بطری ۹۶۰ میلیلیتر باشد، یکی ۱۰۴۰ میلیلیتر، یکی ۹۹۰ میلیلیتر و یکی ۱۰۲۰ میلیلیتر، چه میگویی؟ احتمالاً میگویی دستگاه مشکل دارد. چون خروجیهایش ثبات ندارند.
حالا همین اتفاق را برای انسانها تصور کن. یک بیمار با یک پرونده پزشکی مشخص وارد مطب میشود. اگر او را پیش ده پزشک ببری و هر پزشک یک تصمیم کاملاً متفاوت بگیرد، در واقع دستگاه تصمیمگیری انسان هم مثل همان دستگاه نوشابه عمل کرده است؛ یعنی خروجیهایش ثبات ندارند. این همان نویز است.
اینجا یک نکته خیلی مهم وجود دارد. خیلیها فکر میکنند انسانها ماشین نیستند و طبیعی است که نظرهایشان فرق کند. کانمن هم با این حرف موافق است. او نمیگوید همه باید همیشه دقیقاً یک تصمیم بگیرند. حرف او این است که اگر تفاوت تصمیمها از اطلاعات جدید یا استدلال متفاوت نیاید، بلکه فقط از عوامل تصادفی و بیربط ناشی شود، با نویز روبهرو هستیم.
مثلاً فرض کن امروز برای استخدام یک کارمند مصاحبه میگیری. حال خوبی داری، صبحانه خوردهای، هوا خوب است و چند نفر قبلی هم مصاحبههای خوبی داشتهاند. احتمال دارد همین داوطلب را قبول کنی. حالا همان آدم را دقیقاً یک هفته بعد، با همان رزومه، همان مهارت و همان شخصیت ببینی؛ اما این بار خستهای، جلسه قبلی اعصابت را خرد کرده و عجله داری. ممکن است این بار ردش کنی. سؤال کانمن این است: چه چیزی عوض شد؟ داوطلب یا حال تو؟
اگر جواب «حال تو» باشد، یعنی نویز وارد تصمیم شده است.
تفاوت نویز و سوگیری (Bias)
تا قبل از انتشار این کتاب، بیشتر مردم فقط درباره سوگیریهای شناختی شنیده بودند. برای همین خیلیها نویز و سوگیری را یکی میدانند، در حالی که این دو کاملاً با هم فرق دارند.
سوگیری یعنی همه تقریباً در یک جهت اشتباه میکنند. اما نویز یعنی هر کس به یک سمت متفاوت اشتباه میکند.
فرض کن در هنگام تیراندازی یه گروه، اگر همه تیرها پایینِ سمت چپ بخورند، یعنی یک مشکل ثابت وجود دارد. شاید دوربین اسلحه تنظیم نیست یا تیرانداز همیشه اشتباه مشابهی انجام میدهد. این میشود سوگیری.
اما اگر یک تیر بالا بخورد، یکی پایین، یکی راست، یکی چپ و یکی وسط، مشکل چیز دیگری است. اینجا جهت مشخصی وجود ندارد؛ فقط پراکندگی وجود دارد. این همان نویز است.
این مثال را در زندگی واقعی هم میتوانی ببینی. فرض کن ده کارشناس بیمه باید خسارت یک تصادف را برآورد کنند. اگر همه آنها خسارت را حدود ۲۰ درصد کمتر از مقدار واقعی حساب کنند، این یک سوگیری است. یعنی همه در یک جهت اشتباه کردهاند.
اما اگر یکی بگوید خسارت ۵۰ میلیون است، یکی ۹۰ میلیون، یکی ۱۳۰ میلیون و یکی ۷۰ میلیون، بدون اینکه اطلاعات جدیدی داشته باشند، این نویز است. چون مشکل، پراکندگی بیدلیل تصمیمهاست.
یک مثال دیگر را تصور کن. معلمی را فرض کن که همیشه سختگیر است و به همه دانشآموزها دو نمره کمتر میدهد. این سوگیری است. اما اگر همان معلم یک انشا را امروز ۱۶ بدهد، فردا ۱۹ بدهد و هفته بعد ۱۴، در حالی که متن همان متن است، این نویز است.
پس سوگیری و نویز میتوانند همزمان هم وجود داشته باشند. ممکن است یک سازمان هم به طور کلی سختگیر باشد (سوگیری) و هم افراد داخل آن تصمیمهای بسیار متفاوتی بگیرند (نویز).
چرا نویز خطرناکتر از چیزی است که فکر میکنیم؟
نکتهای که کانمن را نگران کرده بود این نبود که انسانها اشتباه میکنند؛ این را همه میدانستند. نگرانی او این بود که ما اصلاً متوجه میزان بیثباتی قضاوتهای خودمان نیستیم.
فرض کن سرطان داری و سه پزشک نظرهای متفاوتی میدهند. یکی میگوید باید فوراً عمل شوی، یکی میگوید شیمیدرمانی لازم است و سومی میگوید فقط باید تحت نظر باشی. این فقط یک اختلاف نظر ساده نیست. زندگی تو ممکن است فقط به این بستگی داشته باشد که امروز وارد اتاق کدام پزشک شدهای.
یا فرض کن یک پرونده حقوقی داری. اگر پروندهات به شعبه شماره ۳ برود، شاید سه سال زندان بگیری. اگر به شعبه شماره ۷ برود، شاید فقط جریمه شوی. آیا عدالت باید اینقدر وابسته به شانس باشد؟
یا فرض کن برای یک شغل درخواست دادهای. اگر مصاحبهکننده اول تو را ببیند، استخدام میشوی؛ اما اگر همان روز بعدازظهر، وقتی او خسته شده، وارد اتاق شوی، رد میشوی. آیا واقعاً شایستگی تو عوض شده یا فقط زمان ورودت؟
اینجاست که کانمن میگوید نویز فقط یک مسئله روانشناسی نیست؛ مسئله عدالت، اقتصاد، سلامت و حتی جان انسانهاست.
هر جا تصمیم انسان روی زندگی دیگران اثر بگذارد، نویز میتواند خسارتهای بسیار بزرگی ایجاد کند.
جالبتر اینکه نویز معمولاً هزینه پنهان دارد. یک شرکت شاید فکر کند مدیرانش عالی تصمیم میگیرند، اما وقتی بررسی کند، متوجه میشود دو مدیر برای یک مسئله مشابه، تصمیمهایی کاملاً متفاوت میگیرند. نتیجه چیست؟ استخدامهای اشتباه، اخراجهای اشتباه، سرمایهگذاریهای اشتباه و میلیونها دلار ضرر.
چرا متوجه نویز نمیشویم؟
شاید مهمترین سؤال کتاب همین باشد. اگر نویز اینقدر رایج است، چرا هیچکس درباره آن حرف نمیزد؟ دلیل اول این است که ما معمولاً یک تصمیم را میبینیم، نه مجموعه تصمیمها را.
فرض کن یک پزشک نسخهای برایت مینویسد. تو فقط همان نسخه را میبینی. نمیدانی اگر پیش پنج پزشک دیگر میرفتی، شاید پنج نسخه کاملاً متفاوت دریافت میکردی. یا وقتی یک قاضی حکمی صادر میکند، ما همان حکم را میبینیم. معمولاً هیچوقت نمیفهمیم اگر پرونده به قاضی دیگری میرسید، چه حکمی صادر میشد. برای دیدن نویز، باید چندین تصمیم مشابه را کنار هم بگذاری. اما در زندگی واقعی، معمولاً این اتفاق نمیافتد.
دلیل دوم این است که ذهن انسان عاشق دلیلتراشی است. اگر دو پزشک نظر متفاوتی بدهند، فوراً با خودمان میگوییم: «حتماً یکی باتجربهتر است.» یا «حتماً پرونده را بهتر بررسی کرده.» یا «حتماً دلیل علمی داشته.» گاهی این حرف درست است. اما کانمن میگوید خیلی وقتها این فقط داستانی است که ذهن ما برای توجیه اختلافها میسازد. در حالی که علت واقعی شاید چیزهایی مثل خستگی، گرسنگی، ساعت روز، حال روحی، تجربههای شخصی یا حتی هوای بیرون باشد.
دلیل سوم این است که ما انسانها به قضاوت خودمان بیش از حد اعتماد داریم. اگر امروز تصمیمی بگیریم، معمولاً احساس میکنیم تصمیم منطقی گرفتهایم. اگر فردا همان تصمیم را جور دیگری بگیریم، باز هم احساس میکنیم این بار هم منطقی عمل کردهایم.
کمتر پیش میآید از خودمان بپرسیم: اگر همین مسئله را هفته بعد دوباره ببینم، باز هم همین تصمیم را میگیرم؟این سؤال ساده، همان چیزی است که کتاب «نویز» میخواهد وارد ذهن ما کند.
شاید مهمترین نکته این بخش این باشد که بیشتر مردم فکر میکنند مشکل تصمیمگیری این است که انسانها گاهی اشتباه میکنند. اما کانمن میگوید مشکل عمیقتر از این است. ما نهتنها اشتباه میکنیم، بلکه در اشتباه کردن هم ثبات نداریم.
اگر یک مسئله یکسان، بسته به اینکه چه کسی، چه روزی یا در چه شرایطی آن را قضاوت کند، نتیجههای کاملاً متفاوتی ایجاد کند، با نویز روبهرو هستیم؛ حتی اگر هیچکس متوجه آن نشود.
نویز همه جا وجود دارد
بعد از اینکه فهمیدیم نویز یعنی بیثباتیِ بیدلیل در قضاوت، شاید اولین سؤال این باشد که «خب این مشکل دقیقاً کجاها وجود دارد؟» پاسخ کانمن خیلی تکاندهنده است؛ تقریباً هر جایی که انسان قرار باشد درباره چیزی قضاوت کند. خیلی از ما فکر میکنیم نویز فقط در تصمیمهای بزرگ مثل دادگاه یا پزشکی وجود دارد، اما واقعیت این است که هر جا پای قضاوت انسان وسط باشد، احتمال دارد نویز هم وارد تصمیم شود. فرقی هم نمیکند آن تصمیم درباره جان یک بیمار باشد یا انتخاب یک کارمند، خرید یک سهم یا حتی تصمیمهای ساده روزمره. اتفاقاً یکی از مهمترین پیامهای کتاب همین است که نویز یک مشکل استثنایی نیست؛ یک ویژگی دائمی قضاوت انسان است.
اولین جایی که کانمن درباره آن صحبت میکند، قضاوتِ قضات است. شاید انتظار داشته باشیم قاضیها کمترین میزان نویز را داشته باشند. بالاخره قانون مشخص است، مدارک مشخص هستند و قاضیها هم آموزش دیدهاند. اما تحقیقات نشان داده که حتی بین قاضیهای باتجربه هم اختلافهای بسیار بزرگی در حکمها وجود دارد. فرض کن دو متهم، جرم تقریباً یکسانی انجام دادهاند و پروندههایشان هم از نظر شواهد بسیار شبیه هم است. اگر یکی از آنها به قاضی اول برسد، شاید سه سال زندان بگیرد، اما اگر دیگری به قاضی دوم برسد، شاید فقط جریمه نقدی شود یا حتی حکم تعلیقی بگیرد. سؤال اینجاست که آیا جرم این دو نفر فرق داشته یا فقط قاضیها متفاوت بودهاند؟
جالبتر اینکه تحقیقات حتی نشان داده عوامل کاملاً بیربط هم روی تصمیم قاضیها اثر میگذارند. مثلاً در بعضی پژوهشها دیده شده که قاضیها قبل از استراحت یا قبل از ناهار سختگیرتر هستند و بعد از استراحت یا غذا، احتمال تصمیمهای ملایمتر بیشتر میشود. یعنی ممکن است سرنوشت یک انسان تا حدی به این بستگی داشته باشد که پروندهاش ساعت ده صبح بررسی شده یا ساعت یک بعدازظهر. این دقیقاً همان چیزی است که کانمن را نگران میکند؛ چون عدالت نباید به گرسنگی یا خستگی قاضی وابسته باشد.
دومین حوزه، پزشکی است. بیشتر ما دوست داریم باور کنیم اگر ده پزشک متخصص یک پرونده پزشکی را ببینند، تقریباً به یک نتیجه میرسند. اما تحقیقات نشان داده که همیشه اینطور نیست. گاهی یک پزشک تشخیص میدهد بیمار باید جراحی شود، پزشک دیگر همان پرونده را میبیند و میگوید فعلاً فقط دارودرمانی کافی است و پزشک سوم اصلاً تشخیص متفاوتی میدهد. البته همیشه این اختلافها به خاطر نویز نیست. گاهی اطلاعات ناقص است یا بیماری پیچیده است. اما کانمن نشان میدهد که حتی وقتی اطلاعات یکسان باشد، باز هم اختلافهای غیرضروری زیادی وجود دارد.
فکر کن برای درد زانویت پیش پنج متخصص ارتوپد بروی و هر کدام یک نسخه متفاوت بدهند. احتمالاً اولین فکری که به ذهنت میرسد این است که یکی از آنها اشتباه میکند. اما کانمن میگوید شاید هیچکدام عمداً اشتباه نمیکنند؛ فقط هر کدام تحت تأثیر تجربههای شخصی، سلیقه درمان، حال روحی یا عوامل دیگری قرار گرفتهاند که نباید روی تصمیمشان اثر بگذارد. این یعنی نویز.
سومین حوزه، استخدام است. تقریباً همه مدیرها فکر میکنند در شناخت آدمها مهارت دارند. اگر از آنها بپرسی «آیا مصاحبه شغلی خوبی میگیری؟» معمولاً جوابشان مثبت است. اما تحقیقات نشان داده مصاحبههای استخدامی یکی از پرنویزترین فرایندهای تصمیمگیری هستند.
فرض کن یک نفر برای استخدام وارد شرکت میشود. اگر اولین مصاحبهکننده از شوخطبعی خوشش بیاید، شاید داوطلب را فردی اجتماعی و مناسب بداند. اما مصاحبهکننده بعدی ممکن است همان رفتار را نشانه بینظمی بداند. یکی به نحوه لباس پوشیدن اهمیت میدهد، دیگری به دانشگاه، یکی به اعتمادبهنفس و دیگری به فروتنی. در نهایت، نتیجه استخدام گاهی بیشتر از اینکه به توانایی واقعی داوطلب بستگی داشته باشد، به این بستگی دارد که مقابل چه کسی نشسته است. برای همین امروزه خیلی از شرکتهای بزرگ سعی میکنند فرایند استخدام را استانداردتر کنند تا نویز کمتر شود.
حوزه بعدی، بیمه و ارزیابی خسارت است. فرض کن ماشینت تصادف کرده و شرکت بیمه باید میزان خسارت را تعیین کند. اگر پنج کارشناس مختلف، با دیدن یک خودرو، پنج مبلغ کاملاً متفاوت اعلام کنند، چه حسی پیدا میکنی؟ احتمالاً احساس بیعدالتی. اما دقیقاً همین اتفاق در بسیاری از شرکتها رخ میدهد. یکی خسارت را هفتاد میلیون برآورد میکند، یکی نود میلیون و دیگری صد و بیست میلیون، در حالی که همه یک خودرو و یک تصادف را دیدهاند. این اختلافها فقط روی پول شرکت بیمه اثر نمیگذارد؛ روی اعتماد مشتریها هم اثر میگذارد. وقتی مردم احساس کنند نتیجه بیشتر به این بستگی دارد که پرونده دست چه کسی افتاده، اعتمادشان به کل سیستم کم میشود.
کسبوکار و مدیریت هم پر از نویز است. فرض کن مدیر یک شرکت باید عملکرد کارکنانش را ارزیابی کند. اگر از سه مدیر بخواهی عملکرد یک کارمند را بررسی کنند، ممکن است یکی به او نمره عالی بدهد، یکی متوسط و دیگری ضعیف. سؤال اینجاست که آیا عملکرد کارمند سه بار تغییر کرده است؟ نه. چیزی که تغییر کرده، قضاوت مدیرهاست.
این مسئله در ارتقای شغلی، تعیین حقوق، دادن پاداش و حتی اخراج کارکنان هم دیده میشود. بعضی مدیرها ذاتاً سختگیرتر هستند، بعضی راحتتر نمره میدهند، بعضی آخرین اتفاقی را که یادشان مانده بیشتر در نظر میگیرند و بعضی تحت تأثیر اولین برداشت قرار میگیرند. نتیجه این میشود که سرنوشت یک کارمند ممکن است بیشتر به مدیرش بستگی داشته باشد تا عملکرد واقعیاش.
سرمایهگذاری هم از حوزههایی است که نویز در آن نقش بزرگی دارد. خیلیها تصور میکنند مدیران سرمایهگذاری یا تحلیلگران مالی همیشه براساس دادههای دقیق تصمیم میگیرند، اما کانمن نشان میدهد حتی بین متخصصان حرفهای هم اختلافهای بزرگی وجود دارد. فرض کن ده تحلیلگر، دقیقاً صورتهای مالی یک شرکت را بررسی میکنند. ممکن است یکی بگوید این سهم را حتماً بخرید، دیگری بگوید فعلاً نگه دارید و سومی بگوید سریع بفروشید. آیا دادهها فرق کردهاند؟ نه. اما برداشت انسانها فرق کرده است.
جالب اینجاست که بسیاری از این تحلیلگران کاملاً مطمئن هستند که تصمیمشان منطقی است. هیچکدام احساس نمیکنند تحت تأثیر نویز قرار گرفتهاند. این یکی از ویژگیهای خطرناک نویز است؛ معمولاً خودمان متوجه حضورش نمیشویم.
اما شاید جالبترین بخش کتاب این باشد که کانمن میگوید نویز فقط مخصوص متخصصها نیست؛ در زندگی روزمره خود ما هم وجود دارد. فرض کن امروز وارد یک فروشگاه میشوی تا یک تلویزیون بخری. فروشنده اول خیلی خوشبرخورد است، با حوصله توضیح میدهد و تو احساس خوبی پیدا میکنی. احتمال خریدت بالا میرود. حالا همان تلویزیون را یک هفته بعد، با همان قیمت، همان کیفیت و همان امکانات ببین؛ اما این بار فروشنده بداخلاق است، خودت هم خستهای و عجله داری. شاید اصلاً نخری. آیا تلویزیون عوض شده؟ نه. چیزی که تغییر کرده، شرایط تصمیمگیری بوده است.
یا فرض کن میخواهی درباره یک دوست قضاوت کنی. اگر همان روز خبر خوبی شنیده باشی، شاید اشتباه کوچک او را راحت ببخشی. اما اگر روز بدی داشته باشی، همان رفتار را بیاحترامی بزرگی تلقی کنی. یا وقتی میخواهی برای فرزندت تصمیم بگیری، ممکن است یک روز با آرامش درباره موضوعی فکر کنی و روز دیگر، در شرایط خستگی یا استرس، تصمیم کاملاً متفاوتی بگیری.
حتی انتخابهای سادهای مثل خرید لباس، انتخاب رستوران، امتیاز دادن به یک فیلم، تصمیم برای سفر یا قضاوت درباره شخصیت یک آدم هم میتوانند تحت تأثیر نویز باشند. خیلی وقتها ما فکر میکنیم انتخابهایمان کاملاً منطقی هستند، در حالی که اگر همان انتخاب را یک هفته بعد، در شرایط دیگری انجام دهیم، احتمال دارد نتیجه کاملاً فرق کند.
اینجاست که یکی از عمیقترین پیامهای کتاب خودش را نشان میدهد. کانمن نمیخواهد بگوید انسانها نباید با هم اختلاف نظر داشته باشند. اختلاف نظر طبیعی است. حرف او این است که بخش بزرگی از این اختلافها اصلاً به تفاوت دانش یا اطلاعات ربطی ندارد؛ بلکه محصول بیثباتی ذهن انسان است. یعنی اگر همان فرد، همان مسئله را در زمان یا شرایط دیگری قضاوت کند، شاید خودش هم به نتیجه دیگری برسد.
شاید مهمترین نتیجه این بخش این باشد که نویز یک مشکل محدود به دادگاه یا بیمارستان نیست. نویز هر جا که انسان قضاوت میکند، ممکن است حضور داشته باشد؛ از تصمیمهای چند میلیاردی یک شرکت گرفته تا گفتوگوی سادهای که امشب با اعضای خانوادهات خواهی داشت.
هر جا نتیجه یک تصمیم بیشتر از اینکه به واقعیت وابسته باشد، به این وابسته باشد که چه کسی، چه زمانی و در چه شرایطی آن تصمیم را گرفته است، احتمالاً نویز وارد قضاوت شده است.
منشأ نویز
تا اینجا فهمیدیم که نویز یعنی قضاوتهای متفاوت درباره یک مسئله یکسان و دیدیم که تقریباً همه جا وجود دارد. اما حالا یک سؤال مهمتر پیش میآید؛ اصلاً این نویز از کجا میآید؟ چرا اگر ده انسان باهوش، باسواد و باتجربه را جلوی یک مسئله یکسان بنشانیم، ده تصمیم متفاوت میگیرند؟ مگر همه از یک منطق استفاده نمیکنند؟
پاسخ کانمن این است که ما دوست داریم خودمان را موجوداتی منطقی ببینیم، اما واقعیت این است که قضاوت انسان مثل یک ماشین دقیق نیست. مغز انسان بیشتر شبیه یک موجود زنده است که مدام تحت تأثیر احساسات، شرایط جسمی، محیط، خاطرات، شخصیت و صدها عامل دیگر قرار میگیرد. ما معمولاً فکر میکنیم تصمیمهایمان فقط از روی عقل گرفته میشوند، اما در عمل عوامل زیادی وجود دارند که حتی خودمان هم از آنها خبر نداریم.
اولین سؤال این است که چرا انسانها یکسان تصمیم نمیگیرند؟
خیلیها تصور میکنند اگر دو نفر اطلاعات یکسان داشته باشند، حتماً به نتیجه یکسانی هم میرسند. اما این فرض اشتباه است. اطلاعات فقط یکی از ورودیهای مغز است. مغز انسان مثل یک ماشین حساب نیست که اگر دو عدد یکسان به آن بدهی، همیشه یک جواب ثابت تحویل بگیری. مغز هر انسان پر از تجربههای گذشته، باورها، احساسات، خاطرات، ارزشها و عادتهای فکری است. همه اینها روی تفسیر اطلاعات اثر میگذارند.
فرض کن دو پزشک یک عکس MRI را نگاه میکنند. هر دو دقیقاً همان تصویر را میبینند، اما یکی سال گذشته بیماری مشابهی را دیده که تشخیص اشتباه باعث مرگ بیمار شده است. طبیعی است که حالا محتاطتر باشد. پزشک دیگر شاید صدها مورد مشابه دیده که بدون جراحی خوب شدهاند، پس او محافظهکارتر عمل میکند. تصویر یکی است، اما مغزها یکسان نیستند.
یا دو مدیر را تصور کن که میخواهند یک کارمند را استخدام کنند. یکی سالها قبل از یک آدم پرحرف ضربه خورده و ناخودآگاه افراد کمحرف را ترجیح میدهد. دیگری دقیقاً برعکس، تجربه خوبی با افراد اجتماعی داشته است. هر دو فکر میکنند منطقی تصمیم گرفتهاند، اما بخش بزرگی از تصمیمشان از تجربههای گذشته آمده، نه فقط از اطلاعات امروز.
این نکته خیلی مهم است؛ انسانها اطلاعات را نمیبینند، بلکه آنها را تفسیر میکنند. و چون تفسیر هر مغز با مغز دیگر فرق دارد، نتیجه هم متفاوت میشود.
موضوع بعدی، خلقوخو و حال روحی است. شاید باورت نشود، اما حال روحی میتواند قضاوتت را تغییر دهد، بدون اینکه خودت متوجه شوی.
فرض کن امروز صبح خبر خوبی شنیدهای. قراردادی بستهای، یکی از دوستانت خبر خوبی داده یا به هر دلیلی حالت عالی است. حالا همان روز یک نفر از تو میخواهد درباره یک ایده نظر بدهی. احتمال دارد راحتتر ریسک کنی، بیشتر فرصت بدهی و مثبتتر فکر کنی.
حالا همان مسئله را در روزی تصور کن که اعصابت به هم ریخته، چند مشکل پشت سر هم برایت پیش آمده یا از کسی ناراحتی. آیا همان تصمیم را میگیری؟
بیشتر مردم جواب میدهند: بله، چون من منطقی هستم. اما تحقیقات چیز دیگری میگویند.
وقتی حال روحی انسان تغییر میکند، مغز بدون اینکه خودش متوجه شود، دنیا را از پشت یک فیلتر جدید میبیند. آدم خوشحال معمولاً خطر را کمتر میبیند، فرصت را بیشتر میبیند و راحتتر اعتماد میکند. آدم ناراحت یا مضطرب برعکس، بیشتر روی تهدیدها تمرکز میکند و سختتر اعتماد میکند. نکته جالب اینجاست که هیچکدام احساس نمیکنند تحت تأثیر احساسات هستند. هر دو کاملاً مطمئناند که منطقی تصمیم گرفتهاند.
بعد از خلقوخو، کانمن سراغ یکی از عجیبترین عوامل میرود؛ خستگی، گرسنگی و استرس.
ما معمولاً این عوامل را فقط روی انرژی بدن مؤثر میدانیم، اما آنها روی کیفیت قضاوت هم اثر میگذارند.
فرض کن یک مدیر باید امروز بیست مصاحبه استخدامی انجام دهد. آیا مصاحبه اول و بیستم را با یک کیفیت بررسی میکند؟ بعید است.
مغز هم مثل عضله خسته میشود. هر تصمیم مقداری از انرژی ذهن را مصرف میکند. هرچه تصمیمهای بیشتری بگیری، احتمال اینکه به میانبرهای ذهنی، قضاوتهای عجولانه یا تصمیمهای سادهتر پناه ببری بیشتر میشود.
برای همین است که خیلی از مدیرهای موفق، تصمیمهای مهم را اول صبح میگیرند، نه آخر شب. یا فرض کن میخواهی یک قرارداد چند میلیاردی را ساعت یازده شب، بعد از دوازده ساعت کار، بررسی کنی. آیا احتمال اشتباه بیشتر نیست؟
یا وقتی گرسنهای و وارد فروشگاه میشوی، آیا فقط مواد غذایی لازم را میخری؟ تحقیقات نشان داده افراد گرسنه نهتنها غذای بیشتری میخرند، بلکه حتی کالاهای غیرغذایی بیشتری هم میخرند. یعنی گرسنگی فقط روی اشتها اثر نمیگذارد؛ روی کل سیستم تصمیمگیری مغز اثر میگذارد.
استرس هم همینطور است. وقتی استرس زیاد میشود، مغز کمتر به تحلیل عمیق علاقه دارد و بیشتر دنبال سریعترین راه خروج از موقعیت میگردد. برای همین در شرایط استرس، آدمها معمولاً محافظهکارتر یا برعکس، کاملاً عجول میشوند.
موضوع بعدی، اثر زمان و شرایط محیط است.
ما معمولاً فکر میکنیم تصمیمها فقط به خود مسئله بستگی دارند، اما محیط هم بیصدا روی قضاوت ما اثر میگذارد.
فرض کن وارد یک دفتر مرتب، روشن، آرام و حرفهای میشوی. بعد همان خدمات را در یک دفتر شلوغ، تاریک و نامرتب دریافت میکنی. آیا احتمال دارد درباره کیفیت کار دو مجموعه قضاوت متفاوتی داشته باشی؟ بله. در حالی که شاید کیفیت واقعی خدمات هیچ تفاوتی نکرده باشد.
حتی ساعت روز هم روی تصمیمها اثر دارد. صبحها معمولاً توان تحلیل مغز بیشتر است. اواخر روز، بعد از دهها تصمیم، مغز خستهتر میشود و تمایل بیشتری به سادهسازی دارد. شرایط محیط هم مهم است. سروصدای زیاد، گرمای شدید، شلوغی، نور نامناسب یا عجله، همگی میتوانند کیفیت قضاوت را پایین بیاورند.
حالا به موضوعی میرسیم که شاید از همه پیچیدهتر باشد؛ تجربه؛ کمک یا مانع؟
ما معمولاً فکر میکنیم هرچه تجربه بیشتر باشد، تصمیمها بهتر میشوند. در بسیاری از موارد هم همینطور است. یک جراح باتجربه معمولاً از یک جراح تازهکار تصمیمهای بهتری میگیرد. یک آتشنشان باسابقه معمولاً خطر را بهتر تشخیص میدهد.
اما کانمن هشدار میدهد که تجربه همیشه دوست ما نیست. چرا؟ چون تجربه فقط دانش تولید نمیکند؛ عادت هم تولید میکند.
فرض کن یک سرمایهگذار در ده سال گذشته هر بار روی یک صنعت خاص سرمایهگذاری کرده و سود برده است. حالا ممکن است بدون اینکه متوجه شود، همیشه همان صنعت را بیش از حد جذاب ببیند، حتی اگر شرایط بازار کاملاً عوض شده باشد.
یا یک پزشک که در چند سال اخیر چند مورد نادر از یک بیماری دیده است، ممکن است احتمال همان بیماری را در بیماران جدید بیش از حد واقعی تخمین بزند، فقط چون نمونههای آن هنوز در ذهنش تازه هستند.
تجربه مثل یک عینک است. اگر درست باشد، دنیا را واضحتر میبینی. اما اگر رنگ آن عوض شود، ممکن است همه چیز را از همان رنگ ببینی.
به همین دلیل کانمن نمیگوید تجربه بد است. او میگوید تجربه هم میتواند کیفیت تصمیم را بالا ببرد و هم میتواند منشأ نویز شود، اگر باعث شود همیشه دنیا را از یک زاویه ثابت ببینی.
آخرین عامل، شخصیت افراد و تفاوت قضاوتها است.
هر انسان شخصیت متفاوتی دارد و این شخصیت روی تصمیمهایش اثر میگذارد.
بعضی آدمها ذاتاً محتاط هستند. بعضی ریسکپذیرند. بعضی به دیگران زود اعتماد میکنند. بعضی دیر اعتماد میکنند. بعضی سختگیرند. بعضی انعطاف بیشتری دارند. حالا فرض کن قرار است سه مدیر درباره یک کارمند تصمیم بگیرند. مدیر اول ذاتاً آدم مهربانی است و همیشه دنبال فرصت دادن به افراد است. مدیر دوم بسیار کمالگراست و کوچکترین اشتباه را هم نمیبخشد. مدیر سوم بیشتر به نتیجه نهایی اهمیت میدهد تا مسیر انجام کار. کارمند همان کارمند است، اما شخصیت مدیرها باعث میشود سه ارزیابی کاملاً متفاوت شکل بگیرد.
جالب اینجاست که هیچکدام احساس نمیکنند شخصیتشان روی تصمیم اثر گذاشته است. هر سه فکر میکنند فقط «واقعیت» را دیدهاند. اما واقعیت این است که شخصیت، مثل یک فیلتر نامرئی، اطلاعات را قبل از رسیدن به آگاهی ما تغییر میدهد.
وقتی همه این عوامل را کنار هم میگذاری، متوجه یک حقیقت مهم میشوی. نویز معمولاً از یک عامل به وجود نمیآید. نویز حاصل جمع دهها عامل کوچک است. حال روحی، میزان خواب، خستگی، گرسنگی، شخصیت، تجربه، محیط، ساعت روز، خاطرات گذشته و حتی اتفاقهایی که چند دقیقه قبل افتادهاند، همگی میتوانند مقدار کمی قضاوت را تغییر دهند. شاید هر کدام به تنهایی اثر بزرگی نداشته باشند، اما وقتی کنار هم قرار میگیرند، ممکن است دو انسان با اطلاعات کاملاً یکسان، به دو نتیجه کاملاً متفاوت برسند.
شاید مهمترین پیام این بخش این باشد که ما معمولاً فکر میکنیم قضاوتهایمان فقط از روی عقل ساخته میشوند، در حالی که عقل فقط یکی از بازیگران این نمایش است. دهها بازیگر پنهان دیگر هم روی صحنه حضور دارند و آرامآرام تصمیمهای ما را به سمتهای مختلف هل میدهند، بدون اینکه حتی حضورشان را احساس کنیم.
بیشتر تفاوتهای قضاوت انسانها از تفاوت اطلاعات به وجود نمیآید؛ از تفاوت انسانها به وجود میآید.
انواع نویز
تا اینجا فهمیدیم که نویز یعنی بیثباتی در قضاوت؛ یعنی یک مسئله یکسان، در شرایطی که نباید تفاوتی وجود داشته باشد، پاسخهای متفاوتی دریافت میکند. اما کانمن و همکارانش در تحقیقاتشان متوجه شدند که همه نویزها شبیه هم نیستند. وقتی دقیقتر به تصمیمهای انسان نگاه کنیم، میبینیم این تفاوتها از چند منشأ مختلف میآیند. بعضی افراد ذاتاً سختگیرتر هستند، بعضی در موضوعات خاص متفاوت فکر میکنند و بعضی هم بسته به شرایط روز، نظرشان تغییر میکند. برای اینکه بتوانیم نویز را بهتر بشناسیم و بعداً راه کاهش آن را یاد بگیریم، باید اول انواع آن را بشناسیم.
اولین نوع، نویز سطحی (Level Noise) است. این سادهترین نوع نویز است و اتفاقاً خیلی هم رایج است. نویز سطحی زمانی به وجود میآید که بعضی افراد به طور کلی از دیگران سختگیرتر یا آسانگیرتر باشند. یعنی فارغ از اینکه موضوع چیست، همیشه سطح قضاوتشان با دیگران فرق دارد.
فرض کن سه معلم قرار است برگههای امتحانی یک کلاس را تصحیح کنند. معلم اول معمولاً به همه نمرههای بالاتری میدهد. معلم دوم تقریباً مطابق میانگین نمره میدهد و معلم سوم به شدت سختگیر است و بهندرت نمره کامل میدهد. حالا اگر همین برگهها بین این سه نفر تقسیم شود، احتمال زیادی وجود دارد که دانشآموزها فقط به خاطر اینکه برگهشان دست کدام معلم افتاده، نمره متفاوتی بگیرند. نه کیفیت پاسخها عوض شده، نه سؤالها؛ فقط سطح سختگیری افراد فرق میکند.
همین اتفاق را در پزشکی هم میتوانی ببینی. بعضی پزشکها تقریباً برای هر بیماری سریع آنتیبیوتیک تجویز میکنند، اما بعضی دیگر تا واقعاً مطمئن نشوند، سراغ آنتیبیوتیک نمیروند. یا بعضی مدیرها تقریباً همیشه به کارکنانشان امتیازهای بالا میدهند، در حالی که مدیر دیگری حتی برای بهترین کارمند هم به سختی نمره عالی ثبت میکند. این تفاوتها لزوماً به این معنا نیست که یکی متخصصتر است و دیگری ضعیفتر؛ فقط سطح کلی قضاوتشان متفاوت است. کانمن این تفاوت ثابت در میزان سختگیری یا آسانگیری را نویز سطحی مینامد.
اما همه اختلافها اینقدر ساده نیستند. گاهی دو نفر نه در همه موضوعات، بلکه فقط در بعضی موضوعات با هم اختلاف دارند. اینجا به نوع دوم میرسیم؛ نویز الگویی (Pattern Noise).
فرض کن دو مدیر استخدام داریم. مدیر اول عاشق آدمهای خلاق است و اگر کسی ایدههای جدید داشته باشد، حتی ضعفهای دیگرش را هم راحتتر میبخشد. اما مدیر دوم بیشتر به نظم، انضباط و رعایت چارچوبها اهمیت میدهد. اگر همان داوطلب خلاق اما نامنظم مقابل هر دو مدیر بنشیند، احتمال دارد مدیر اول او را یک استعداد فوقالعاده ببیند و مدیر دوم او را فردی دردسرساز بداند.
اینجا دیگر مسئله سختگیری یا آسانگیری نیست. ممکن است هر دو مدیر به یک اندازه سختگیر باشند، اما الگوی ذهنی متفاوتی دارند. هر کدام دنیا را از زاویه متفاوتی میبینند. یکی ریسکپذیری را ارزش میداند، دیگری آن را بیاحتیاطی تلقی میکند. یکی به مدرک دانشگاهی اهمیت زیادی میدهد، دیگری بیشتر روی نمونهکار تمرکز میکند. به همین دلیل، تصمیمهایشان فقط در بعضی موقعیتها از هم فاصله میگیرد.
برای اینکه این موضوع را بهتر درک کنی، دو منتقد سینما را تصور کن. هر دو دانش سینمایی بالایی دارند، اما یکی عاشق فیلمهای هنری و آرام است و دیگری فیلمهای پرهیجان و تجاری را بیشتر دوست دارد. اگر فیلمی اکشن اکران شود، ممکن است منتقد دوم امتیاز بالایی بدهد و منتقد اول آن را سطحی بداند. برعکس، اگر فیلمی آرام و فلسفی ساخته شود، احتمالاً نظرهایشان جابهجا میشود. این اختلاف از سطح سختگیری نمیآید؛ از الگوی متفاوت قضاوت میآید.
سومین نوع، نویز موقعیتی (Occasion Noise) است. شاید این نوع از همه عجیبتر باشد، چون حتی اگر فقط یک نفر تصمیم بگیرد، باز هم ممکن است نویز ایجاد شود.
فرض کن امروز از یک استاد دانشگاه بخواهی یک مقاله را ارزیابی کند. او نمره ۱۸ میدهد. حالا همان مقاله را یک ماه بعد، بدون اینکه بداند قبلاً آن را دیده، دوباره برایش بفرستی. آیا حتماً همان نمره را میدهد؟ بیشتر ما فکر میکنیم بله. اما تحقیقات نشان داده که همیشه اینطور نیست.
ممکن است این بار نمره ۱۵ بدهد یا حتی ۱۹. نه مقاله عوض شده، نه دانش استاد؛ فقط شرایط تصمیمگیری فرق کرده است. شاید آن روز عجله داشته، شاید خسته بوده، شاید قبل از آن چند مقاله ضعیف دیده و این مقاله به نظرش فوقالعاده آمده، یا برعکس، چند مقاله عالی خوانده و حالا این یکی معمولی به نظر میرسد.
فرض کن خودت میخواهی یک عکس قدیمی را حذف کنی. امروز با خودت میگویی «اصلاً ارزش نگه داشتن ندارد» و پاکش میکنی. اما اگر همان تصمیم را یک هفته بعد میگرفتی، شاید دلت نمیآمد حذفش کنی. آیا عکس تغییر کرده بود؟ نه. فقط حال و شرایط ذهنی تو تغییر کرده بود.
این دقیقاً نویز موقعیتی است؛ یعنی همان فرد، درباره همان مسئله، در زمانهای مختلف تصمیمهای متفاوت میگیرد.
کانمن میگوید این نوع نویز از چیزی که فکر میکنیم خیلی رایجتر است. ما معمولاً تصور میکنیم شخصیت و منطقمان ثابت است، اما واقعیت این است که شرایط لحظهای بارها تصمیمهای ما را جابهجا میکند، بدون اینکه خودمان متوجه شویم.
حالا اگر این سه نوع را کنار هم بگذاری، متوجه میشوی چرا کنترل نویز اینقدر سخت است. فرض کن یک بیمار وارد بیمارستان میشود. پزشک اول ذاتاً محتاطتر از بقیه است؛ این میشود نویز سطحی. علاوه بر آن، او نسبت به بیماریهای قلبی حساسیت بیشتری دارد و علائم قلبی را مهمتر از سایر بیماریها میبیند؛ این میشود نویز الگویی. تازه اگر همان پزشک آن روز خسته یا عصبی هم باشد، نویز موقعیتی هم وارد تصمیم میشود. در نتیجه، سه لایه مختلف از نویز همزمان روی یک تصمیم اثر میگذارند.
در پایان این بخش، کانمن یک تقسیمبندی دیگر هم مطرح میکند که فهم آن کمک میکند نگاه عمیقتری به مسئله داشته باشیم؛ نویز فردی و نویز گروهی.
نویز فردی زمانی است که اختلافها از خود افراد ناشی میشود. یعنی هر فرد به خاطر شخصیت، تجربه، خلقوخو یا ویژگیهای ذهنی خودش تصمیم متفاوتی میگیرد. بیشتر مثالهایی که تا اینجا دیدیم، از همین نوع بودند.
اما نویز گروهی زمانی ایجاد میشود که خود گروه به سمت یک قضاوت خاص منحرف میشود. فرض کن یک کمیته استخدام تشکیل شده است. شاید اگر هر عضو به تنهایی تصمیم میگرفت، نتیجه متفاوتی به دست میآمد، اما وقتی وارد جلسه میشوند، شخصیت پرنفوذ یک نفر یا فضای جلسه باعث میشود همه آرامآرام به همان نظر غالب نزدیک شوند. یا برعکس، هر عضو برای اینکه مستقل به نظر برسد، بیش از حد روی نظر خودش پافشاری میکند و اختلافها بیشتر میشود. در هر دو حالت، گروه هم میتواند نویز تولید کند.
این موضوع فقط مخصوص شرکتها نیست. حتی در خانواده هم دیده میشود. فرض کن قرار است درباره خرید یک خانه تصمیم بگیرید. اگر هر نفر جداگانه نظر بدهد، شاید نتیجهای متفاوت از زمانی به دست بیاید که همه دور یک میز نشستهاند و تحت تأثیر حرفهای یکدیگر قرار گرفتهاند. یعنی گروه همیشه تصمیم بهتری نمیگیرد؛ گاهی فقط نوع دیگری از نویز تولید میکند.
وقتی همه این دستهبندیها را کنار هم میگذاری، یک نکته مهم روشن میشود. نویز فقط یک پدیده ساده نیست که بتوانیم بگوییم «آدمها با هم اختلاف نظر دارند.» پشت هر اختلاف، ممکن است چندین لایه مختلف از نویز وجود داشته باشد؛ یکی ذاتاً سختگیرتر است، یکی الگوی فکری متفاوتی دارد، یکی امروز حالش خوب نیست و گروه هم ممکن است مسیر تصمیم را تغییر دهد. به همین دلیل، اگر بخواهیم نویز را کاهش دهیم، اول باید بفهمیم دقیقاً کدام نوع نویز در حال اثر گذاشتن است.
هر اختلاف نظری یک دلیل واحد ندارد؛ گاهی تفاوت تصمیمها از شخصیت افراد میآید، گاهی از الگوهای ذهنی، گاهی از شرایط همان لحظه و گاهی از خودِ گروهی که تصمیم را میگیرد.
چرا مغز نویز تولید میکند؟
تا اینجا دیدیم که نویز تقریباً همه جا وجود دارد و حتی انواع مختلفی هم دارد. اما هنوز یک سؤال اساسی بیجواب مانده است؛ چرا اصلاً مغز انسان اینقدر نویز تولید میکند؟ اگر قرار است تصمیمهای دقیق بگیریم، چرا مغزمان مثل یک ابزار اندازهگیری دقیق عمل نمیکند؟ چرا گاهی با همان اطلاعات، همان آدم و همان مسئله، تصمیمهای متفاوتی میگیریم؟
جواب این سؤال شاید مهمترین بخش کل کتاب باشد. چون کانمن میگوید مشکل از این نیست که مغز «خراب» است؛ مشکل این است که ما از مغز انتظار کاری را داریم که اصلاً برای انجام دادنش ساخته نشده است.
اولین نکته همین است که مغز ماشین اندازهگیری نیست. فرض کن یک خطکش فلزی دقیق داری. اگر طول یک میز را امروز اندازه بگیری، فردا هم همان عدد را به تو میدهد. اگر صد نفر دیگر هم از همان خطکش استفاده کنند، تقریباً همه به یک نتیجه میرسند. چون خطکش احساس ندارد، خاطره ندارد، خسته نمیشود، گرسنه نمیشود و شخصیت هم ندارد.
اما حالا همان میز را به جای خطکش، با قضاوت انسان اندازه بگیر. مثلاً از ده نفر بخواه زیبایی یک نقاشی، کیفیت یک سخنرانی، استعداد یک دانشآموز یا شایستگی یک کارمند را ارزیابی کنند. آیا همه یک عدد میدهند؟ تقریباً هیچوقت.
دلیلش این نیست که انسانها احمقاند؛ دلیلش این است که مغز برای اندازهگیری ساخته نشده است. مغز برای بقا ساخته شده، نه برای اندازهگیری دقیق. میلیونها سال تکامل، مغز را طوری شکل داده که سریع خطر را تشخیص دهد، غذا پیدا کند، روابط اجتماعی را مدیریت کند و زنده بماند. اجداد ما اگر قرار بود قبل از فرار از یک شیر، چند دقیقه درباره احتمال حمله او تحلیل منطقی انجام دهند، احتمالاً نسلشان منقرض میشد. بنابراین مغز یاد گرفته سریع تصمیم بگیرد، نه اینکه همیشه دقیق تصمیم بگیرد.
همین ویژگی باعث میشود وقتی از مغز انتظار داریم مثل یک ابزار علمی عمل کند، نتیجه همیشه ثابت نباشد. مغز در واقع یک «مفسر» است، نه یک «اندازهگیر».
اما مغز فقط اطلاعات را تفسیر نمیکند؛ یک کار مهمتر هم انجام میدهد و آن داستانسازی است. شاید یکی از عجیبترین ویژگیهای ذهن انسان این باشد که از ناقصترین اطلاعات هم یک داستان کامل میسازد.
فرض کن وارد یک شرکت میشوی و میبینی مدیر با اخم از کنار کارمندان رد میشود. مغز خیلی سریع شروع به داستانسازی میکند. شاید با خودت بگویی «حتماً از عملکرد کارکنان ناراضیه» یا «احتمالاً شرکت مشکل مالی پیدا کرده» یا «شاید امروز اخراجی دارند»
اما واقعیت چیست؟ شاید فقط دیشب خوب نخوابیده باشد. شاید سردرد داشته باشد. شاید از خانه خبر بدی شنیده باشد. مغز از چند مشاهده کوچک، یک روایت کامل میسازد. مشکل اینجاست که بعد از ساخته شدن این داستان، خودمان هم باورش میکنیم.
این ویژگی در تصمیمگیری نقش بزرگی دارد. فرض کن در یک مصاحبه استخدامی، داوطلب پنج دقیقه دیر میرسد. ذهن مصاحبهکننده ممکن است فوراً داستانی بسازد؛ «این آدم بینظمه»، «احترام نمیذاره»، «حتماً همیشه دیر میکنه». در حالی که شاید همان روز تصادف سنگینی در مسیر اتفاق افتاده باشد. اما داستانی که ذهن ساخته، روی ادامه مصاحبه اثر میگذارد.
یا فرض کن سرمایهگذار هستی و سه روز پشت سر هم قیمت یک سهم بالا رفته است. مغز فوراً داستان میسازد که «این شرکت آینده فوقالعادهای دارد.» شاید هم برعکس، اگر سه روز پشت سر هم قیمت پایین بیاید، داستان سقوط شرکت را در ذهن میسازد. در حالی که ممکن است هیچ اتفاق بنیادی خاصی نیفتاده باشد.
ذهن عاشق داستان است، چون داستان دنیا را قابل فهمتر میکند. اما همین داستانسازی یکی از بزرگترین منابع نویز است، چون ممکن است هر انسان داستان متفاوتی از یک واقعیت واحد بسازد.
عامل مهم بعدی، قضاوت شهودی است. اگر بخواهیم کاملاً صادق باشیم، بیشتر تصمیمهای زندگی را با تحلیل منطقی نمیگیریم. ما معمولاً اول احساس میکنیم و بعد برای احساسمان دلیل پیدا میکنیم.
فرض کن وارد یک فروشگاه میشوی و در همان چند ثانیه اول از فروشنده خوشت میآید. هنوز نه قیمت را دیدهای، نه کیفیت محصول را بررسی کردهای، اما یک حس مثبت پیدا کردهای. بعد از آن، مغز شروع میکند برای این حس دلیل پیدا کردن. میگوید «فروشنده حرفهای به نظر میرسه»، «محصولاتش مرتب چیده شده»، «حتماً کیفیت خوبی داره.» در واقع خیلی وقتها تصمیم قبل از استدلال گرفته شده است.
کانمن در کتاب قبلیاش، «تفکر، سریع و کند»، درباره همین موضوع مفصل صحبت کرده بود. او توضیح میدهد که بخش بزرگی از تصمیمهای ما توسط سیستم سریع ذهن گرفته میشود؛ سیستمی که سریع، شهودی و خودکار عمل میکند. این سیستم فوقالعاده مفید است، چون اگر قرار بود برای هر تصمیم کوچک ساعتها فکر کنیم، زندگی فلج میشد. اما همین سیستم سریع، یکی از منابع اصلی نویز هم هست.
چرا؟ چون شهود همیشه ثابت نیست. اگر امروز حالت خوب باشد، شهودت ممکن است به یک نتیجه برسد و اگر فردا خسته باشی، همان شهود نتیجه دیگری تولید کند. در واقع شهود مثل قطبنما نیست که همیشه یک جهت را نشان بدهد؛ بیشتر شبیه آبوهوای دریاست که مدام تغییر میکند.
عامل بعدی، احساسات هستند. شاید بعضیها فکر کنند احساسات فقط روی تصمیمهای عاطفی اثر میگذارند، اما تحقیقات نشان میدهد احساسات تقریباً روی همه تصمیمها اثر دارند؛ حتی تصمیمهایی که کاملاً منطقی به نظر میرسند.
فرض کن قرار است درباره عملکرد یک کارمند نظر بدهی. اگر چند دقیقه قبل از جلسه، همان کارمند به تو کمک بزرگی کرده باشد، احتمال دارد ناخودآگاه عملکردش را بهتر از واقعیت ارزیابی کنی. یا برعکس، اگر چند ساعت قبل از او ناراحت شده باشی، شاید همان اشتباه کوچک را خیلی بزرگ ببینی.
این فقط درباره روابط انسانی نیست. احساسات روی خرید، سرمایهگذاری، رأی دادن، انتخاب شغل، انتخاب شریک زندگی و حتی قضاوت درباره اخبار هم اثر میگذارند.
فرض کن بازار بورس چند روز پشت سر هم رشد کرده است. فضای عمومی جامعه پر از هیجان و امید است. در چنین شرایطی، حتی تحلیلگران حرفهای هم ممکن است خوشبینتر شوند. حالا همان بازار را در دوران بحران تصور کن؛ همان تحلیلگر، با همان دانش، ممکن است ناگهان همه چیز را بسیار خطرناک ببیند و کمتر ریسک کند.
اطلاعات تغییر زیادی نکرده، اما احساسات، تفسیر اطلاعات را عوض کردهاند.
و در نهایت به یکی از خطرناکترین عوامل میرسیم؛ اعتمادبهنفس بیش از حد.
اگر از بیشتر آدمها بپرسی «چقدر احتمال دارد تصمیمت اشتباه باشد؟»، معمولاً احتمال کمی برای اشتباه در نظر میگیرند. بیشتر ما نهتنها تصمیم میگیریم، بلکه احساس میکنیم تصمیممان کاملاً درست است. اینجاست که مشکل شروع میشود.
فرض کن دو پزشک دقیقاً نظرهای مخالفی درباره یک بیمار دارند. جالب اینجاست که هر دو هم کاملاً مطمئناند. یا دو تحلیلگر مالی، یکی میگوید بازار حتماً رشد میکند و دیگری مطمئن است سقوط خواهد کرد. هر دو با اعتمادبهنفس صحبت میکنند. اعتمادبهنفس همیشه نشانه درست بودن نیست.
در واقع یکی از یافتههای جالب روانشناسی این است که انسانها معمولاً بیشتر از چیزی که باید، به قضاوت خودشان اعتماد دارند. ما خیلی راحت تصور میکنیم همه اطلاعات مهم را دیدهایم، در حالی که ممکن است فقط بخشی از واقعیت را دیده باشیم. بدتر از آن، وقتی به نتیجهای رسیدیم، مغز شروع میکند فقط شواهدی را ببیند که همان نتیجه را تأیید میکنند. این یعنی اعتمادبهنفس، نویز را تقویت میکند؛ چون دیگر کمتر احتمال دارد تصمیم خودمان را زیر سؤال ببریم.
تصور کن دو مدیر درباره استخدام یک نفر اختلاف دارند. اگر هر دو احتمال بدهند که شاید اشتباه میکنند، احتمال دارد بیشتر سؤال بپرسند، اطلاعات بیشتری جمع کنند یا نظر افراد دیگر را هم بشنوند. اما اگر هر دو صددرصد مطمئن باشند، اختلاف باقی میماند و هر کدام فکر میکند دیگری اشتباه میکند.
وقتی همه این عوامل را کنار هم میگذاری، متوجه میشوی چرا نویز اینقدر طبیعی است. مغز انسان نه یک ابزار اندازهگیری است، نه یک کامپیوتر بیاحساس و نه یک قاضی کاملاً منطقی. مغز دائماً در حال تفسیر، داستانسازی، استفاده از شهود، واکنش به احساسات و دفاع از قضاوتهای خودش است. هر کدام از این ویژگیها برای بقا مفید بودهاند، اما وقتی قرار است درباره پزشکی، قضاوت، مدیریت، استخدام یا سرمایهگذاری تصمیم بگیریم، همین ویژگیها باعث میشوند دو انسان کاملاً منطقی، با اطلاعات یکسان، به نتیجههای کاملاً متفاوت برسند.
شاید مهمترین پیام این بخش این باشد که نویز یک نقص اتفاقی در ذهن نیست؛ نویز نتیجه طبیعیِ شیوهای است که مغز انسان برای میلیونها سال تکامل پیدا کرده است. تا وقتی مغز انسان، همان مغز انسانی باقی بماند، نویز هم همیشه بخشی از تصمیمگیری خواهد بود.
بزرگترین اشتباه ما این است که فکر میکنیم مغزمان واقعیت را اندازه میگیرد؛ در حالی که مغز بیشتر از آنکه اندازهگیر باشد، تفسیرکننده و داستانساز است.
کاهش نویز
بعد از خواندن بخشهای قبلی شاید این سؤال به ذهنت رسیده باشد که اگر نویز اینقدر فراگیر است، پس آیا اصلاً میشود کاری برایش انجام داد؟ آیا باید بپذیریم که تصمیمهای انسان همیشه پر از نوسان خواهند بود؟
خبر خوب این است که کانمن پاسخ امیدوارکنندهای میدهد. او معتقد نیست که میتوان نویز را کاملاً از بین برد، چون تا وقتی انسان تصمیم میگیرد، مقداری نویز هم وجود خواهد داشت. اما همانطور که مهندسان میتوانند لرزش یک دستگاه را کمتر کنند، سازمانها هم میتوانند نویز را تا حد زیادی کاهش دهند. جالب اینجاست که بسیاری از راهحلها اصلاً پیچیده نیستند؛ مشکل این است که بیشتر افراد فکر میکنند هرچه تصمیم شخصیتر باشد، بهتر است. در حالی که تحقیقات نشان داده در بسیاری از موقعیتها، هرچه تصمیم ساختارمندتر باشد، نویز کمتر میشود.
اولین راهحل، استانداردسازی است. خیلی از مردم وقتی این کلمه را میشنوند، احساس میکنند قرار است انسانها تبدیل به ربات شوند. اما منظور کانمن چیز دیگری است. استانداردسازی یعنی قبل از اینکه تصمیم بگیریم، مشخص کنیم قرار است دقیقاً بر چه اساسی تصمیم بگیریم، نه اینکه هر بار معیارها را تغییر دهیم. (برای تصمیمگیری چند مرحله پروسه و فرآیند بچین)
فرض کن مدیر یک شرکت میخواهد کارمندانش را ارزیابی کند. اگر فقط بگوید «هرکس را که به نظرت بهتر است، امتیاز بیشتری بده»، احتمالاً هر مدیر معیار خودش را به کار میبرد. یکی روی نظم تمرکز میکند، یکی روی خلاقیت، یکی روی روابط اجتماعی و یکی روی فروش. نتیجه این میشود که دو کارمند با عملکرد مشابه، امتیازهای کاملاً متفاوتی دریافت میکنند.
اما اگر قبل از شروع ارزیابی مشخص شود که همه مدیران باید پنج معیار مشخص را بررسی کنند؛ مثلاً کیفیت کار، مسئولیتپذیری، همکاری تیمی، خلاقیت و رعایت زمانبندی، آن وقت بخش بزرگی از نویز از بین میرود. هنوز هم اختلاف نظر وجود خواهد داشت، اما دیگر هرکس از زاویه دلخواه خودش تصمیم نمیگیرد.
همین اتفاق را در ورزش هم میبینی. اگر داور مسابقه ژیمناستیک هیچ معیار مشخصی نداشته باشد، هر اجرا را براساس سلیقه شخصی امتیاز میدهد. اما وقتی جدول امتیازدهی دقیق وجود دارد، اختلاف داورها کمتر میشود. استانداردسازی قرار نیست انسان را حذف کند؛ قرار است آزادی بیدلیل در قضاوت را کمتر کند.
دومین ابزار مهم، چکلیستها هستند. شاید در نگاه اول چکلیست خیلی ساده و حتی خستهکننده به نظر برسد، اما یکی از مؤثرترین ابزارهای کاهش نویز است. دلیلش هم ساده است؛ چکلیست باعث میشود مغز هر بار از اول تصمیم نگیرد.
فرض کن یک خلبان باتجربه قرار است هواپیما را به پرواز درآورد. آیا چون هزاران ساعت پرواز کرده، دیگر چکلیست را کنار میگذارد؟ برعکس. در شرکتهای هواپیمایی، حتی باتجربهترین خلبانها هم قبل از پرواز مرحله به مرحله چکلیست را مرور میکنند. نه به این خاطر که چیزی بلد نیستند، بلکه چون میدانند حافظه و قضاوت انسان همیشه ثابت نیست.
در پزشکی هم همین اتفاق افتاده است. در بسیاری از بیمارستانها قبل از عمل جراحی، تیم جراحی یک چکلیست کوتاه را مرور میکند؛ نام بیمار، عضو مورد عمل، حساسیت دارویی، تجهیزات مورد نیاز و چند مورد دیگر. شاید این کار فقط دو دقیقه طول بکشد، اما همان دو دقیقه توانسته جان هزاران نفر را نجات دهد. دلیلش این نیست که پزشکان بیتجربهاند؛ دلیلش این است که حتی بهترین پزشکان هم ممکن است در اثر خستگی، عجله یا استرس چیزی را فراموش کنند.
در زندگی شخصی هم میتوان از همین ایده استفاده کرد. فرض کن میخواهی یک خودرو دستدوم بخری. اگر فقط براساس حس لحظهای تصمیم بگیری، ممکن است رنگ ماشین یا رفتار فروشنده روی تصمیمت اثر بگذارد. اما اگر قبل از رفتن، یک چکلیست آماده کرده باشی؛ بررسی سابقه تصادف، وضعیت موتور، مدارک، مصرف سوخت، هزینه تعمیرات و قیمت بازار، احتمال اینکه احساسات تصمیم را منحرف کنند خیلی کمتر میشود.
بعد از استانداردسازی و چکلیست، کانمن به سراغ یک سؤال مهم میرود؛ آیا تصمیمگیری گروهی همیشه بهتر از تصمیم فردی است؟ خیلیها بدون فکر جواب میدهند: بله. چون چند مغز از یک مغز بهتر است. اما کانمن میگوید همیشه اینطور نیست.
اگر همه اعضای گروه بدون فکر از نظر رئیس پیروی کنند، نویز کم نمیشود؛ فقط همه یک اشتباه را تکرار میکنند. اگر افراد از ترس مخالفت سکوت کنند، باز هم تصمیم گروه کیفیت بالایی نخواهد داشت. حتی گاهی حضور افراد پرنفوذ باعث میشود بقیه ناخودآگاه نظر خودشان را کنار بگذارند. اما اگر گروه درست مدیریت شود، میتواند نویز را کاهش دهد. چگونه؟
مثلاً قبل از اینکه اعضا نظر یکدیگر را بشنوند، هر نفر به صورت مستقل تصمیمش را ثبت کند. بعد از آن، نظرها با هم مقایسه شوند و درباره اختلافها بحث شود. این روش باعث میشود افراد کمتر تحت تأثیر جایگاه اجتماعی یا شخصیت دیگران قرار بگیرند.
فرض کن پنج پزشک قرار است درباره یک بیمار تصمیم بگیرند. اگر اولین پزشک نظرش را با قاطعیت اعلام کند، ممکن است بقیه هم ناخودآگاه به همان سمت کشیده شوند. اما اگر هر پنج نفر ابتدا جداگانه نظرشان را بنویسند و بعد با هم مقایسه کنند، احتمال اینکه نویز کمتر شود بیشتر است.
در واقع، گروه زمانی مفید است که تنوع دیدگاهها را حفظ کند، نه اینکه همه را شبیه هم کند.
حالا به یکی از بحثبرانگیزترین بخشهای کتاب میرسیم؛ الگوریتمها چه زمانی از انسان بهترند؟ خیلیها از این جمله ناراحت میشوند. تصور میکنند کانمن میخواهد بگوید کامپیوترها از انسان باهوشتر هستند. اما حرف او چیز دیگری است.
فرض کن میخواهی قد یک نفر را اندازه بگیری. آیا هر بار از یک متر استفاده میکنی یا از ده نفر میپرسی «به نظرت قدش چقدره؟» واضح است که متر دقیقتر است. چرا؟ چون متر هر بار یک روش ثابت را اجرا میکند. الگوریتم هم دقیقاً همین ویژگی را دارد. اگر ورودیهایش یکسان باشند، خروجیاش هم همیشه یکسان خواهد بود. الگوریتم نه خسته میشود، نه عصبی میشود، نه از کسی خوشش میآید و نه از کسی بدش میآید. به همین دلیل، در بسیاری از تصمیمهای تکراری، الگوریتم از انسان بهتر عمل میکند؛ نه لزوماً چون باهوشتر است، بلکه چون ثبات بیشتری دارد.
مثلاً اگر قرار باشد هزار پرونده بیمه براساس چند معیار مشخص بررسی شوند، یک الگوریتم ساده ممکن است از ده کارشناس انسانی عملکرد باثباتتری داشته باشد. یا اگر قرار باشد هزار درخواست وام با معیارهای مشخص ارزیابی شوند، الگوریتم معمولاً نویز بسیار کمتری تولید میکند.
البته کانمن تأکید میکند که این حرف درباره همه تصمیمها صادق نیست. تصمیمهایی که نیاز به خلاقیت، درک عمیق از انسان یا شرایط کاملاً جدید دارند، هنوز هم به قضاوت انسانی نیاز دارند. اما هر جا مسئله تکراری، ساختاریافته و قابل اندازهگیری باشد، الگوریتمها معمولاً عملکرد باثباتتری دارند.
از همینجا وارد بحث هوش مصنوعی میشویم. این روزها خیلیها فکر میکنند دلیل موفقیت هوش مصنوعی این است که مثل انسان فکر میکند. اما در بسیاری از کاربردها، دلیل موفقیتش دقیقاً برعکس است؛ چون مثل انسان فکر نمیکند.
فرض کن از یک مدل هوش مصنوعی بخواهی هزار رزومه را با معیارهای یکسان بررسی کند. اگر معیارها تغییر نکنند، رزومه شماره هزار تقریباً با همان استانداردی بررسی میشود که رزومه شماره یک بررسی شده بود. اما اگر همین کار را به یک انسان بسپاری، احتمال زیادی وجود دارد که بعد از چند ساعت خسته شود، دقتش کم شود یا حتی حال روحیاش روی ارزیابی اثر بگذارد.
البته این به معنی کامل بودن هوش مصنوعی نیست. اگر دادههایی که با آن آموزش دیدهاند سوگیری داشته باشند، خروجی آن هم ممکن است سوگیری داشته باشد. اما تفاوت مهم اینجاست که خطاهای هوش مصنوعی معمولاً قابل پیشبینیتر و قابل اصلاحتر هستند، در حالی که نویز انسان دائماً شکل عوض میکند.
آخرین مفهوم مهم این بخش، ممیزی نویز (Noise Audit) است. شاید اسمش پیچیده به نظر برسد، اما ایده آن بسیار ساده است. فرض کن مدیر یک شرکت هستی و میخواهی بدانی آیا مدیرانت منصفانه استخدام میکنند یا نه. بهترین راه این نیست که از خودشان بپرسی. چون تقریباً همه جواب میدهند: «بله.»
راه درست این است که یک پرونده یا یک رزومه یکسان را بدون اطلاع قبلی به چند مدیر بدهی و نتیجهها را با هم مقایسه کنی. اگر اختلافها خیلی زیاد باشد، یعنی نویز بالاست.
همین کار را میتوان در بیمارستان، دادگاه، بانک، شرکت بیمه یا حتی مدرسه انجام داد. ممیزی نویز یعنی به جای اینکه فقط نتیجه تصمیمها را بررسی کنیم، پراکندگی تصمیمها را هم اندازه بگیریم.
جالب است که بسیاری از سازمانها اصلاً نمیدانند نویز دارند، چون هیچوقت این مقایسه را انجام ندادهاند. آنها فقط یک تصمیم را میبینند، نه ده تصمیم مشابه را. اما وقتی برای اولین بار ممیزی نویز انجام میشود، گاهی مدیران با تعجب میبینند که افرادشان برای یک مسئله واحد، پاسخهایی کاملاً متفاوت دادهاند.
در نهایت، مهمترین پیام این بخش شاید این باشد که کانمن نمیخواهد انسان را حذف کند یا تصمیمها را به ماشینها بسپارد. هدف او این است که انسان بداند ذهنش همیشه ثابت نیست و برای همین، باید سیستم تصمیمگیری را طوری طراحی کند که نویز تا جای ممکن کمتر شود. استانداردسازی، چکلیست، استفاده درست از نظر گروه، کمک گرفتن از الگوریتمها در کارهای تکراری و اندازهگیری میزان نویز، همگی ابزارهایی هستند که به جای تغییر دادن مغز انسان، تلاش میکنند اثر بیثباتی آن را کمتر کنند.
کیفیت تصمیمهای خوب فقط به کیفیت آدمها بستگی ندارد؛ به کیفیت سیستمی بستگی دارد که آن آدمها درون آن تصمیم میگیرند.
اشتباهات رایج
بعد از اینکه نویز رو شناختیم و راههای کاهش اون رو هم دیدیم، شاید تصور کنیم از این به بعد کافی است کمی بیشتر دقت کنیم تا مشکل حل شود. اما واقعیت این است که نویز فقط به خاطر ناآگاهی ما ادامه پیدا نمیکند؛ بخش مهمی از آن از یکسری باورهای اشتباه میآید که عمیقاً در ذهن افراد و سازمانها جا افتادهاند. ما معمولاً خودمان رو منطقیتر، باثباتتر و دقیقتر از چیزی که واقعاً هستیم میبینیم. به همین دلیل، حتی وقتی نویز جلوی چشممان قرار دارد، باز هم ممکن است آن رو نبینیم یا برایش توضیحی بسازیم که خیالمان رو راحت کند.
اولین اشتباه این است که فکر میکنیم همیشه منطقی هستیم. بیشتر آدمها میپذیرند که دیگران گاهی احساسی، عجول یا غیرمنطقی تصمیم میگیرند، اما وقتی نوبت به خودشان میرسد، معمولاً تصور میکنند تصمیمشان براساس واقعیت و استدلال شکل گرفته است. مدیر فکر میکند کارمندی رو فقط به خاطر عملکرد ضعیف رد کرده، پزشک مطمئن است فقط شواهد پزشکی رو دیده و سرمایهگذار باور دارد صرفاً براساس تحلیل بازار تصمیم گرفته است. در حالی که ممکن است خستگی، اضطراب، علاقه شخصی، تجربه قبلی یا حتی اتفاقی که چند دقیقه قبل افتاده، بخشی از قضاوت رو تغییر داده باشد.
مشکل اینجاست که تصمیمهای غیرمنطقی معمولاً از داخل ذهن، غیرمنطقی به نظر نمیرسند. مغز بعد از رسیدن به نتیجه، خیلی سریع برای آن دلیل پیدا میکند. فرض کن مدیری در همان چند دقیقه اول مصاحبه از یک داوطلب خوشش نمیآید. شاید نوع حرف زدن، حالت چهره یا شباهتش به فردی از گذشته باعث این احساس شده باشد. اما مدیر معمولاً نمیگوید «من بیدلیل از این فرد خوشم نیامد.» در عوض میگوید «اعتمادبهنفس کافی نداشت»، «برای فرهنگ شرکت مناسب نبود» یا «احساس کردم مسئولیتپذیر نیست». شاید این دلایل تا حدی درست باشند، اما شاید هم فقط توضیحهایی باشند که ذهن بعداً برای یک واکنش اولیه ساخته است.
به همین دلیل، منطقی به نظر رسیدن یک تصمیم ثابت نمیکند که تصمیم واقعاً منطقی بوده است. تقریباً برای هر تصمیمی میشود یک داستان قابل قبول ساخت. سؤال مهمتر این است که آیا اگر همین مسئله رو فرد دیگری یا خودمان در زمان دیگری بررسی میکرد، باز هم به همین نتیجه میرسیدیم؟ اگر پاسخ روشن نباشد، احتمالاً بخشی از تصمیم تحت تأثیر نویز بوده است.
اشتباه دوم این است که هر تفاوت نظری رو طبیعی و ارزشمند میدانیم. زیاد میشنویم که اختلاف نظر خوب است و هرکس زاویه دید خودش رو دارد. این حرف در جای خودش درست است. اختلاف نظر میتواند از تفاوت اطلاعات، تخصص، ارزشها یا هدفها به وجود بیاید و به تصمیم بهتر کمک کند. مثلاً در طراحی یک محصول، مهندس ممکن است روی ایمنی تأکید کند، بازاریاب روی خواسته مشتری و مدیر مالی روی هزینه. این اختلاف واقعی و مفید است، چون هرکدام بخش متفاوتی از مسئله رو میبینند.
اما هر اختلاف نظری از این جنس نیست. گاهی افراد اطلاعات یکسان، تخصص مشابه و هدف مشترک دارند، ولی باز هم نتیجههای بسیار متفاوتی میگیرند. در چنین وضعیتی نباید سریع بگوییم «هرکس نظر خودش رو دارد.» شاید این اختلاف نه نشانه تنوع فکری، بلکه نشانه بیثباتی سیستم تصمیمگیری باشد.
فرض کن پنج کارشناس بیمه، خسارت یک خودروی واحد رو بررسی میکنند و عددهایی از صد میلیون تا سیصد میلیون تومان میدهند. آیا باید بگوییم هرکدام زاویه دید خودشان رو دارند؟ نه لزوماً. اگر معیار و اطلاعات یکسان است، چنین فاصلهای باید بررسی شود. یا اگر چند معلم به یک پاسخ تشریحی نمرههایی بین ۱۰ تا ۱۹ بدهند، نمیشود همهچیز رو به سلیقه شخصی نسبت داد. اینجا پای عدالت وسط است.
پس باید میان اختلاف نظر معنادار و پراکندگی بیدلیل تفاوت بگذاریم. اختلاف نظر معنادار معمولاً قابل توضیح است؛ میتوانیم بگوییم افراد به چه دلیل از هم جدا شدهاند. اما در نویز، اختلافها اغلب به شخصیت ارزیاب، شرایط روز یا ترجیحهای شخصی پنهان وابستهاند. احترام گذاشتن به دیدگاههای متفاوت به این معنا نیست که هر مقدار بیثباتی رو بپذیریم.
اشتباه سوم، اعتماد بیش از حد به شهود است. شهود در بعضی موقعیتها فوقالعاده ارزشمند است. یک آتشنشان باتجربه ممکن است قبل از اینکه بتواند خطر رو توضیح دهد، احساس کند ساختمان در آستانه فروریختن است. یک پزشک باتجربه شاید از ترکیب چند نشانه ظریف، سریع متوجه وضعیت غیرعادی بیمار شود. بنابراین قرار نیست شهود رو کاملاً کنار بگذاریم. مسئله این است که شهود فقط در شرایط خاص قابل اعتماد میشود؛ زمانی که محیط الگوهای نسبتاً منظمی داشته باشد، فرد بارها با آن موقعیت روبهرو شده باشد و بازخورد روشن و سریعی درباره درست یا غلط بودن قضاوتش گرفته باشد.
مثلاً یک شطرنجباز حرفهای بعد از هزاران بازی و دریافت بازخورد فوری، میتواند به شهودش تا حد زیادی اعتماد کند. اما مدیر استخدام معمولاً چنین بازخوردی ندارد. او فردی رو استخدام میکند و ممکن است ماهها یا سالها طول بکشد تا معلوم شود تصمیمش چقدر خوب بوده است. حتی بعد از آن هم شاید موفقیت یا شکست کارمند رو به عوامل دیگری نسبت دهد. در چنین محیطی، تجربه لزوماً به شهود دقیق تبدیل نمیشود؛ گاهی فقط اعتمادبهنفس فرد رو بیشتر میکند.
همین مسئله در سرمایهگذاری هم دیده میشود. ممکن است کسی دو بار با یک تصمیم پرریسک سود کند و بعد تصور کند حس بسیار خوبی نسبت به بازار دارد. در حالی که شاید فقط خوششانس بوده است. چون نتیجه خوب همیشه نشانه فرایند تصمیمگیری خوب نیست و نتیجه بد هم همیشه به معنی تصمیم بد نیست. اگر این تفاوت رو نفهمیم، شانس رو با مهارت اشتباه میگیریم و بعد با اعتماد بیشتری همان الگو رو تکرار میکنیم.
شهود زمانی خطرناکتر میشود که با زبان قاطع همراه باشد. انسانی که میگوید «نمیدانم، باید بیشتر بررسی کنم» شاید دقیقتر از کسی تصمیم بگیرد که فوراً میگوید «من آدمها رو خوب میشناسم» یا «حس من هیچوقت اشتباه نمیکند.» قاطعیت روی دیگران اثر میگذارد، اما هیچ تضمینی درباره درستی قضاوت نمیدهد. خیلی وقتها افراد مطمئنتر فقط تردیدهای خودشان رو کمتر میبینند.
اما شاید مهمترین سؤال این بخش این باشد که چرا سازمانها نویز رو نادیده میگیرند؟ اولین دلیل این است که نویز برخلاف بعضی خطاها، چهره مشخصی ندارد. وقتی سازمانی به طور دائمی علیه گروهی خاص تصمیم میگیرد، الگوی سوگیری ممکن است بالاخره دیده شود. اما در نویز، یک ارزیاب بیش از حد سختگیر است، دیگری بیش از حد آسانگیر و نفر سوم بسته به روز تصمیمش تغییر میکند. خطاها در جهتهای مختلف پخش میشوند و به همین دلیل، مجموع مشکل از چشم پنهان میماند.
دلیل دوم این است که سازمانها معمولاً تصمیمها رو جداگانه بررسی میکنند. یک پرونده بیمه دست یک کارشناس میافتد و همانجا بسته میشود. یک داوطلب رو یک مدیر مصاحبه میکند و نتیجه ثبت میشود. چون همان پرونده همزمان به چند ارزیاب داده نمیشود، کسی نمیبیند که شاید پنج نفر دیگر پنج نتیجه کاملاً متفاوت میدادند. نویز فقط وقتی آشکار میشود که تصمیمهای قابل مقایسه رو کنار هم بگذاریم، اما بیشتر سازمانها چنین کاری نمیکنند.
دلیل سوم، علاقه سازمانها به مفهوم «قضاوت حرفهای» است. مدیران و متخصصها معمولاً دوست دارند اختیار داشته باشند و احساس کنند تجربهشان ارزشمند است. وقتی به آنها گفته میشود باید از معیار مشخص، فرم امتیازدهی یا چکلیست استفاده کنند، ممکن است تصور کنند استقلال حرفهایشان زیر سؤال رفته است. حتی ممکن است بگویند «هر پرونده شرایط خاص خودش رو دارد» یا «این کارها رو نمیشود با فرمول انجام داد.» گاهی این حرف درست است، اما گاهی هم راهی برای دفاع از آزادی بیحد در قضاوت است.
دلیل چهارم این است که پذیرش نویز برای سازمان دردناک است. اگر یک شرکت بفهمد نتیجه استخدام تا حد زیادی به مصاحبهکننده بستگی دارد، باید بپذیرد که شاید سالها افراد شایسته رو رد کرده و افراد نامناسب رو استخدام کرده است. اگر بیمارستانی متوجه اختلاف شدید پزشکان شود، اعتماد به کیفیت تصمیمهای گذشته زیر سؤال میرود. برای همین، نادیده گرفتن مشکل از نظر روانی راحتتر از اندازهگیری آن است.
دلیل بعدی این است که آزادی در قضاوت گاهی با تخصص اشتباه گرفته میشود. تصور رایج این است که متخصص واقعی باید بتواند بدون محدودیت و براساس تشخیص خودش تصمیم بگیرد. اما تخصص داشتن با بیقاعده تصمیم گرفتن یکی نیست. یک خلبان بسیار باتجربه همچنان از چکلیست استفاده میکند. یک جراح حرفهای هم میتواند پیش از عمل مراحل استاندارد رو مرور کند. استانداردسازی توهین به تخصص نیست؛ روشی برای محافظت از تخصص در برابر فراموشی، خستگی و نوسانهای انسانی است.
البته کاهش نویز هم نباید کورکورانه انجام شود. اگر همه قضاوتها رو به یک فرمول خشک تبدیل کنیم، ممکن است تفاوتهای واقعی میان پروندهها نادیده گرفته شوند. هدف کتاب این نیست که اختیار رو کاملاً از انسان بگیریم. هدف این است که مشخص کنیم کجا قضاوت انسانی واقعاً ارزش اضافه میکند و کجا فقط بیثباتی تولید میکند. ممکن است بهترین سیستم، ترکیبی باشد؛ معیارهای اصلی استاندارد باشند، اطلاعات به شکل منظم جمع شوند و در پایان، برای شرایط خاص مقداری قضاوت انسانی باقی بماند.
در نهایت، اشتباه مشترک میان افراد و سازمانها این است که به جای بررسی فرایند تصمیمگیری، فقط به داستان قابل قبول پشت هر تصمیم نگاه میکنند. چون هر تصمیم جداگانه ممکن است منطقی به نظر برسد، کسی متوجه نمیشود که مجموعه تصمیمها چقدر پراکنده و ناسازگار است. اما کیفیت یک سیستم رو نباید فقط از یک تصمیم ظاهراً قابل دفاع سنجید؛ باید دید وقتی با مسائل مشابه روبهرو میشود، تا چه اندازه پاسخهای منصفانه، باثبات و قابل توضیح تولید میکند.
بزرگترین مانع کاهش نویز، ناآگاهی ما نیست؛ اطمینان بیدلیلی است که به منطقی بودن، شهود و قضاوت حرفهای خودمان داریم.