بخش اول: مشکل اصلی تیمها؛ چرا آدمهای بااستعداد هم گاهی تیم را خراب میکنند؟
خیلی از مدیرها وقتی میخواهند یک تیم قوی بسازند، اولین چیزی که نگاه میکنند توانایی فنی آدمهاست. مثلاً میگویند این برنامهنویس خیلی حرفهایه، این طراح خلاقه، این فروشنده خیلی خوب میفروشه، این مدیر تجربه زیادی داره. همه اینها مهماند، اما یک مشکل بزرگ وجود دارد: آدمی که فقط در کار خودش قوی است، لزوماً آدم خوبی برای کار تیمی نیست.
حتی گاهی یک آدم خیلی بااستعداد میتواند بیشتر از یک آدم ضعیف به تیم آسیب بزند. چرا؟ چون تیم فقط از مجموعهای از افراد متخصص ساخته نمیشود؛ تیم زمانی خوب کار میکند که آدمها بتوانند به هم اعتماد کنند، اشتباهاتشان را بپذیرند، برای موفقیت جمعی تلاش کنند و انرژیشان را صرف حل مسئله کنند، نه دفاع از خودشان.
فرض کن یک طراح خیلی خلاق وارد یک تیم تبلیغاتی میشود. از نظر مهارت طراحی شاید از همه بهتر باشد، اما هر بار که مدیر یا همتیمیها نظر میدهند، سریع دفاع میکند و میگوید «نه، شما متوجه نیستید، این کار درستتره». کمکم بقیه دیگر نظر نمیدهند، چون میدانند بحث کردن با او فایده ندارد. حالا تیم یک نیروی خلاق دارد، اما از آن طرف همکاری و یادگیری از بین رفته است.
مشکل این آدم این نیست که استعداد ندارد؛ مشکل این است که استعدادش در خدمت تیم قرار نگرفته.
فرق آدم حرفهای با آدم صرفاً توانمند
آدم حرفهای فقط کسی نیست که کارش را خوب انجام میدهد. آدم حرفهای کسی است که باعث میشود کل تیم بهتر کار کند. ممکن است یک نفر از نظر فنی فوقالعاده باشد، اما اگر:
- مسئولیت اشتباهاتش را قبول نکند.
- فکر کند همیشه حق با اوست.
- موفقیت تیم را به موفقیت شخصی خودش ترجیح ندهد.
- نتواند با آدمهای مختلف کار کند.
در نهایت ارزش واقعیاش برای سازمان کمتر از چیزی میشود که روی کاغذ به نظر میرسد. از طرف دیگر، ممکن است کسی در شروع کار از نظر مهارت متوسط باشد، اما چون یادگیرنده است، بازخورد میگیرد، کمک میکند و مسئولیت قبول میکند، خیلی سریع رشد کند و تبدیل به یکی از ارزشمندترین افراد تیم شود.
چرا بعضی آدمهای قوی تبدیل به «ستاره دردسرساز» میشوند؟
بعضی افراد آنقدر روی توانایی خودشان حساب میکنند که فراموش میکنند در یک تیم کار میکنند. آنها ممکن است فکر کنند چون از بقیه بهتر هستند، قوانین همکاری برایشان کمتر اهمیت دارد.
مثلاً یک برنامهنویس بسیار قوی را تصور کن که همیشه کارهای پیچیده را حل میکند، اما حاضر نیست کدش را توضیح بدهد، به همکار تازهکار کمک کند یا اشتباهش را بپذیرد. مدیر شاید از خروجی فنی او خوشحال باشد، اما بعد از مدتی میبیند کل تیم وابسته به یک نفر شده و رشد بقیه متوقف شده است.
یک تیم سالم نباید به یک قهرمان وابسته باشد؛ باید سیستمی بسازد که چند نفر بتوانند کنار هم بهترین نتیجه را ایجاد کنند.
مشکل اصلی تیمها معمولاً کمبود استعداد نیست؛ کمبود ویژگیهای انسانی است
خیلی از شرکتها فکر میکنند اگر بهترین متخصصها را کنار هم جمع کنند، خودبهخود یک تیم عالی ساخته میشود. اما تجربه نشان داده اینطور نیست. اگر چند نفر بسیار باهوش ولی خودخواه، بیمسئولیت یا غیرقابلاعتماد کنار هم قرار بگیرند، ممکن است نتیجه بدتر از یک تیم متوسط اما هماهنگ باشد.
تیم قوی جایی ساخته میشود که آدمها علاوه بر مهارت، سه ویژگی مهم داشته باشند:
- فروتنی، یعنی فکر نکنند از تیم بالاترند و بتوانند اشتباه خودشان را ببینند.
- انگیزه و گرسنگی برای بهتر شدن، یعنی فقط حداقل کار را انجام ندهند.
- هوش ارتباطی، یعنی بفهمند چطور با دیگران کار کنند.
این سه ویژگی هسته اصلی کتاب هستند.
یک مثال ساده از دنیای واقعی
فرض کن یک تیم رستورانی داری. آشپز اصلی مهارت فوقالعادهای دارد و غذاهایش عالی هستند. اما هر بار که کمکآشپز اشتباهی میکند، تحقیرش میکند. وقتی مدیر پیشنهاد جدیدی میدهد، قبول نمیکند. وقتی مشتری ناراضی است، تقصیر را گردن بقیه میاندازد. از بیرون شاید بگویی «ولی این آدم بهترین آشپز ماست». اما از نگاه تیم، او دارد سرعت رشد همه را کم میکند.
حالا یک آشپز دیگر را تصور کن که شاید در ابتدا کمی ضعیفتر باشد، اما سؤال میپرسد، کمک میکند، اشتباه خودش را قبول میکند و هر روز دنبال بهتر شدن است. احتمالاً همین آدم در چند سال آینده ارزش بیشتری برای مجموعه خواهد داشت.
بخش دوم: فروتنی (Humble)
چرا آدمهای بزرگ خودشان را بالاتر از تیم نمیبینند؟
وقتی پاتریک لنچونی از فروتنی حرف میزند، منظورش این نیست که آدم خودش را کوچک کند، اعتمادبهنفس نداشته باشد یا موفقیتهایش را نادیده بگیرد. خیلیها فروتنی را با ضعف اشتباه میگیرند، در حالی که یک آدم فروتن میتواند بسیار بااستعداد، موفق و حتی بهترین فرد تیم باشد. تفاوت اصلی اینجاست که چنین آدمی موفقیت خودش را دلیل برتری خودش نسبت به دیگران نمیداند. او میفهمد که هر موفقیتی معمولاً نتیجه ترکیبی از تلاش خودش، کمک دیگران، تجربههایی که به دست آورده و فرصتهایی بوده که در اختیارش قرار گرفته است.
آدم فروتن وقتی وارد یک تیم میشود، هدف اصلیاش این نیست که ثابت کند از همه بیشتر میفهمد یا همیشه بهترین ایده را دارد. هدفش این است که بهترین نتیجه برای تیم ساخته شود. اگر ایده خودش بهتر باشد، از آن دفاع میکند؛ اما اگر فرد دیگری پیشنهاد بهتری بدهد، احساس شکست نمیکند. چون مسئله برایش این نیست که چه کسی برنده بحث شده، مسئله این است که تصمیم نهایی بهتر باشد.
فروتنی یعنی بتوانی اشتباه خودت را بپذیری
یکی از واضحترین نشانههای فروتنی این است که آدم بتواند مسئولیت اشتباه خودش را قبول کند. خیلی از افراد وقتی اشتباه میکنند، ناخودآگاه شروع میکنند به دفاع کردن. میگویند اگر فلان اتفاق نمیافتاد، اگر اطلاعات کاملتر بود یا اگر شخص دیگری کارش را درست انجام میداد، این مشکل پیش نمیآمد. گاهی بخشی از این حرفها درست است، اما مشکل اینجاست که آدم غیر فروتن معمولاً بیشتر دنبال پیدا کردن مقصر است تا پیدا کردن راهحل.
در مقابل، آدم فروتن میتواند بگوید: «این بخش اشتباه من بود، ببینیم چطور میتوانیم درستش کنیم.» همین جمله ساده تأثیر بزرگی روی فرهنگ تیم دارد، چون باعث میشود بقیه هم احساس امنیت کنند که درباره مشکلات حرف بزنند. در تیمی که هیچکس حاضر نیست اشتباه خودش را قبول کند، مشکلات پنهان میشوند و کمکم بزرگتر میشوند.
چرا افراد خیلی بااستعداد گاهی در این موضوع شکست میخورند؟
هرچه یک نفر در کاری موفقتر میشود، یک خطر هم بیشتر میشود. ممکن است موفقیتهای قبلی باعث شود فکر کند چون چند بار درست گفته، همیشه درست میگوید. این اتفاق مخصوصاً برای افراد متخصص زیاد میافتد.
مثلاً یک طراح بسیار قوی را تصور کن که چندین پروژه موفق داشته است. وقتی وارد یک شرکت جدید میشود، مدیر هنری پیشنهادی درباره کارش میدهد، اما او سریع جواب میدهد: «نه، من سالهاست این کار را انجام میدهم، مطمئنم همین روش درست است.» شاید واقعاً هم تجربه زیادی داشته باشد، اما مشکل اینجاست که دیگر چیزی یاد نمیگیرد.
آدم حرفهای حتی وقتی تجربه زیادی دارد، همچنان کنجکاو باقی میماند. میتواند بگوید: «ممکن است چیزی را نبینم، اجازه بده بررسی کنیم.» این جمله نشاندهنده ضعف نیست؛ نشانه بلوغ حرفهای است.
فروتنی به معنی نداشتن نظر و استاندارد نیست
بعضیها فکر میکنند آدم فروتن کسی است که همیشه کوتاه میآید و نظر خودش را بیان نمیکند. در حالی که کاملاً برعکس است. آدم فروتن میتواند بسیار قاطع باشد و از نظر خودش دفاع کند.
تفاوت اینجاست که آدم متکبر از نظرش دفاع میکند چون نمیخواهد اشتباه به نظر برسد، اما آدم فروتن از نظرش دفاع میکند چون فکر میکند به نفع تیم است. اگر بعداً اطلاعات جدیدی پیدا شود که نشان دهد نظر دیگری بهتر است، حاضر است نظرش را تغییر دهد.
فروتنی در رفتارهای کوچک خودش را نشان میدهد
فروتنی معمولاً با حرفهای بزرگ مشخص نمیشود؛ بیشتر در رفتارهای روزمره دیده میشود. کسی که وقتی موفقیتی اتفاق میافتد فقط خودش را مطرح نمیکند، کسی که وقتی اشتباه میکند دنبال بهانه نمیگردد، کسی که از افراد کمتجربهتر هم یاد میگیرد، کسی که لازم نمیبیند همیشه آخرین حرف را بزند و کسی که کمک کردن به دیگران را پایینتر از جایگاه خودش نمیداند.
این رفتارهای کوچک هستند که به مرور فرهنگ یک تیم را میسازند. تیمی که اعضایش بتوانند از هم یاد بگیرند، اشتباهاتشان را بپذیرند و موفقیت را فقط به نام یک نفر ثبت نکنند، خیلی سریعتر رشد میکند.
مثال واقعی در یک تیم
فرض کن دو مدیر پروژه داریم. مدیر اول وقتی پروژه موفق میشود میگوید: «من از اول میدانستم این استراتژی جواب میدهد.» اما وقتی پروژه شکست میخورد میگوید: «تیم درست اجرا نکرد.» مدیر دوم وقتی پروژه موفق میشود میگوید: «تیم خیلی خوب همکاری کرد و هرکس نقش خودش را انجام داد.» وقتی پروژه شکست میخورد هم میگوید: «ببینیم کجای تصمیمگیری من یا تیم اشتباه بوده.»
ممکن است هر دو نفر دانش و تجربه مدیریتی داشته باشند، اما فقط یکی از آنها محیطی میسازد که آدمها در آن احساس امنیت کنند، رشد کنند و مسئولیت بپذیرند.
اولین ویژگی آدم ایدهآل تیم این است که بداند ارزشمند بودن به معنی بالاتر بودن از دیگران نیست. آدم فروتن کسی نیست که خودش را کمتر از دیگران ببیند؛ کسی است که آنقدر اعتمادبهنفس دارد که لازم نمیبیند دائم ارزش خودش را ثابت کند.
بخش سوم: گرسنگی برای رشد (Hungry)
چرا آدمهای ارزشمند همیشه دنبال بهتر شدن هستند؟
دومین ویژگی آدم ایدهآل تیم از نگاه پاتریک لنچونی، «گرسنگی برای رشد» است. منظور از گرسنگی این نیست که آدم همیشه خودش را تحت فشار بگذارد، زندگی شخصیاش را فدای کار کند یا صرفاً ساعتهای بیشتری کار کند. منظور این است که یک آدم حرفهای همیشه دنبال این است که ارزش بیشتری ایجاد کند. او فقط منتظر نمیماند کسی به او بگوید چه کاری انجام دهد؛ خودش مشکلات را میبیند، فرصتها را پیدا میکند و دنبال راههایی میگردد که نتیجه بهتر شود.
خیلی از افراد در محیط کار فقط وظایفی را انجام میدهند که به آنها محول شده است. اگر مدیر بگوید این گزارش را آماده کن، آماده میکنند؛ اگر بگوید این مشکل را حل کن، حل میکنند. این افراد لزوماً کارمند بدی نیستند، اما معمولاً رشدشان محدود میشود، چون ذهنشان فقط روی انجام دستورهاست، نه روی بهتر کردن نتیجه. در مقابل، آدم گرسنه همیشه یک سؤال اضافه در ذهنش دارد: «چه کاری میتوانم انجام بدهم که نتیجه بهتر شود؟»
فرض کن یک طراح گرافیک در یک شرکت تبلیغاتی کار میکند. وظیفهاش این است که طرحهایی را که به او داده میشود اجرا کند. یک نفر فقط فایل را تحویل میگیرد، طراحی میکند و تمام. اما یک نفر دیگر وقتی میبیند یک کمپین تبلیغاتی نتیجه خوبی نگرفته، خودش بررسی میکند مشکل کجا بوده، نمونههای بهتر پیدا میکند، پیشنهاد میدهد و تلاش میکند مسئله اصلی را حل کند. تفاوت این دو نفر فقط در مهارت طراحی نیست؛ تفاوت اصلی در نوع نگاهشان به کار است.
فرق انجام دادن وظیفه با داشتن ذهن رشد
آدم مسئولیتپذیر میگوید: «کاری که به من سپرده شده را درست انجام میدهم.» این ویژگی مهم است، اما برای رشد کافی نیست. آدم گرسنه یک قدم جلوتر میرود و میگوید: «چطور میتوانم علاوه بر انجام وظیفه، باعث بهتر شدن نتیجه کلی شوم؟»
مثلاً یک حسابدار را تصور کن. یک حسابدار معمولی ممکن است فقط اسناد مالی را ثبت کند و گزارشهایی که از او خواسته شده آماده کند. اما یک حسابدار گرسنه کمکم میخواهد بفهمد پشت این اعداد چه اتفاقی در کسبوکار میافتد. میخواهد بداند چرا هزینهها بالا رفته، چرا جریان نقدی مشکل دارد و چه اطلاعاتی میتواند به تصمیمهای بهتر مدیران کمک کند. همین نگاه است که یک کارمند معمولی را به یک متخصص ارزشمند تبدیل میکند.
آدم گرسنه منتظر شرایط ایدهآل نمیماند
خیلی از افراد رشد خودشان را به شرایط بیرونی وابسته میکنند. میگویند اگر شرکت دوره آموزشی برگزار کند، یاد میگیرم؛ اگر مدیر مسئولیت بیشتری بدهد، خودم را نشان میدهم؛ اگر فرصت خوبی پیش بیاید، رشد میکنم. اما آدم گرسنه منتظر آماده شدن شرایط نمیماند. اگر مهارتی لازم داشته باشد، خودش دنبال یادگیری میرود. اگر مشکلی ببیند، فقط درباره آن صحبت نمیکند؛ سعی میکند در حل آن نقش داشته باشد.
مثلاً کارمندی را تصور کن که متوجه میشود یک فرآیند در شرکت هر روز باعث اتلاف وقت میشود. یک نفر ممکن است فقط غر بزند که «این سیستم مشکل دارد». اما فردی که ذهن رشد دارد، بررسی میکند، راهحل پیدا میکند و پیشنهاد میدهد چطور میشود کار را بهتر کرد. همین تفاوتهای کوچک در طول زمان باعث میشود یک نفر تبدیل به نیروی کلیدی سازمان شود.
گرسنگی برای رشد با زیاد کار کردن فرق دارد
یکی از اشتباهات رایج این است که فکر کنیم آدم پرتلاش همان آدم گرسنه است. اما زیاد کار کردن همیشه به معنی ارزشمند بودن نیست. ممکن است کسی ساعتهای زیادی مشغول باشد، اما همچنان همان مشکلات قبلی را تکرار کند، چون دنبال بهتر کردن روش کار خودش نیست.
آدم گرسنه فقط بیشتر کار نمیکند؛ بهتر فکر میکند. او دنبال این است که بفهمد چطور میتواند نتیجه بیشتری با روش بهتر ایجاد کند. ممکن است یک نفر روزی ده ساعت کار کند و فقط مشکلات روزمره را حل کند، اما فرد دیگری با پیدا کردن یک راه بهتر، کاری کند که یک مشکل برای همیشه حذف شود. معمولاً ارزش نفر دوم برای سازمان بیشتر است.
چرا آدمهای بدون گرسنگی به تیم آسیب میزنند؟
وقتی یک نفر انگیزه رشد ندارد، معمولاً باعث میشود دیگران مجبور شوند کمبود او را جبران کنند. فرض کن در یک تیم فروش، یک نفر فقط حداقل تماسهایی را که از او خواسته شده انجام میدهد. وقتی مشتری مشکلی دارد، دنبال حل مسئله نمیرود. وقتی روش جدیدی معرفی میشود، مقاومت میکند و میگوید: «ما همیشه همینطور کار کردیم.»
مشکل این فرد فقط عملکرد پایین خودش نیست. مشکل این است که انرژی بقیه اعضای تیم هم صرف جبران کمکاری او میشود. تیمهای قوی نیاز به آدمهایی دارند که انرژی به مجموعه اضافه کنند، نه اینکه دائماً نیازمند هل دادن و پیگیری دیگران باشند.
آدم گرسنه به موفقیت قبلی قانع نمیشود
یکی از خطرناکترین اتفاقها برای افراد موفق این است که موفقیتهای گذشته باعث شود فکر کنند دیگر نیازی به یادگیری ندارند. کسی که چند سال با یک روش موفق بوده، ممکن است تصور کند همان روش همیشه جواب میدهد. اما بازار، مشتری، تکنولوژی و شرایط کسبوکار دائم تغییر میکنند.
یک مدیر موفق را تصور کن که سالها با یک روش خاص شرکت را اداره کرده است. وقتی شرایط بازار تغییر میکند، ممکن است دو واکنش داشته باشد. یکی اینکه بگوید «همیشه همین کار را کردیم و جواب داده»، و دیگری اینکه بگوید «چه چیزهایی باید دوباره یاد بگیرم تا با شرایط جدید بهتر عمل کنم؟» تفاوت این دو واکنش، تفاوت بین کسی است که به گذشته تکیه میکند و کسی که همچنان رشد میکند.
چطور این ویژگی را در خودمان بسازیم؟
گرسنگی برای رشد معمولاً از سؤالهای ساده شروع میشود. بعد از تمام کردن یک پروژه از خودت بپرس: «چه چیزی را میتوانستم بهتر انجام بدهم؟» وقتی یک مشکل تکراری میبینی، بپرس: «چطور میشود کاری کرد که این مشکل دوباره اتفاق نیفتد؟» وقتی مهارتی برای کارت لازم است، منتظر نمان کسی بیاید و آن را به تو آموزش دهد.
همین طرز فکر کمکم آدم را از یک انجامدهنده معمولی به یک فرد اثرگذار تبدیل میکند. آدمهای ارزشمند فقط کار خودشان را انجام نمیدهند؛ آنها دائماً دنبال این هستند که کیفیت کار، سیستم و تیم اطرافشان را بهتر کنند.
بخش چهارم: هوش اجتماعی (People Smart)
چرا فقط مهارت فنی برای موفقیت کافی نیست؟
سومین ویژگی آدم ایدهآل تیم از نگاه پاتریک لنچونی، هوش اجتماعی است. منظور از هوش اجتماعی این نیست که آدم خیلی خوشصحبت باشد، همیشه شوخی کند یا با همه دوست باشد. منظور این است که بتواند آدمهای اطرافش را بفهمد و بداند رفتار و حرفهایش چه اثری روی دیگران میگذارد.
خیلی از افراد از نظر فنی بسیار قوی هستند، اما در کار با دیگران مشکل دارند. ممکن است بهترین متخصص یک حوزه باشند، ولی نتوانند بازخورد بگیرند، نتوانند اختلافها را مدیریت کنند یا متوجه نشوند که چه زمانی باید حرف بزنند و چه زمانی باید گوش بدهند. در یک تیم، این ضعف میتواند ارزش مهارت فنی آنها را کمتر کند.
کار تیمی فقط کنار هم قرار گرفتن چند متخصص نیست؛ همکاری بین آدمهایی است که هرکدام شخصیت، تجربه، نگرانی و روش فکر کردن متفاوتی دارند. کسی که هوش اجتماعی دارد، میتواند این تفاوتها را ببیند و بهتر با آنها کار کند.
هوش اجتماعی یعنی بفهمی رفتار تو چه اثری روی دیگران میگذارد
خیلی از افراد فقط نیت خودشان را میبینند. میگویند: «من که قصد بدی نداشتم.» اما در محیط کاری فقط نیت مهم نیست؛ نتیجه رفتار هم مهم است.
فرض کن یک مدیر در جلسه به یکی از کارمندان میگوید: «این کاری که کردی اصلاً قابل قبول نیست.» شاید منظور مدیر این باشد که کیفیت کار باید بهتر شود، اما اگر این حرف را جلوی بقیه و با لحن نامناسب بزند، ممکن است طرف مقابل احساس تحقیر کند و از آن به بعد کمتر نظر بدهد یا اشتباهاتش را پنهان کند.
مدیر باهوش اجتماعی میفهمد که هم باید استاندارد کار را حفظ کند، هم طوری صحبت کند که باعث خراب شدن رابطه و اعتماد نشود.
چرا بعضی متخصصها نمیتوانند مدیر شوند؟
یکی از دلایل اصلی این است که مدیریت فقط درباره حل مسئله فنی نیست؛ درباره کار کردن با آدمهاست.
یک برنامهنویس عالی ممکن است بتواند پیچیدهترین مشکلات فنی را حل کند، اما وقتی مدیر یک تیم میشود، دیگر فقط خودش قرار نیست مشکل را حل کند. باید بتواند به افراد توضیح بدهد، انگیزه ایجاد کند، اختلافها را مدیریت کند و کمک کند دیگران رشد کنند.
همین اتفاق برای طراح، مهندس، حسابدار یا هر متخصص دیگری هم میافتد. مهارت فنی باعث میشود در کار خودت موفق باشی، اما برای رهبری و کار تیمی به مهارتهای انسانی نیاز داری.
هوش اجتماعی یعنی زمان درست حرف زدن را بفهمی
یکی از نشانههای آدم باهوش اجتماعی این است که فقط به محتوای حرف فکر نمیکند؛ به زمان و روش بیان آن هم توجه میکند.
فرض کن در یک جلسه، مدیر یک تصمیم اشتباه گرفته است. یک نفر ممکن است وسط جلسه با حالت تند بگوید: «این تصمیم کاملاً غلطه.» شاید از نظر منطقی حرفش درست باشد، اما احتمال دارد باعث شود مدیر حالت دفاعی بگیرد.
فرد دیگری ممکن است بگوید: «یک نگرانی درباره این تصمیم دارم. اگر اجازه بدید یک نکته رو بررسی کنیم.» همان موضوع را مطرح کرده، اما احتمال اینکه شنیده شود بیشتر است. هوش اجتماعی یعنی بدانی چطور حقیقت را بگویی تا احتمال پذیرش آن بیشتر شود.
آدم باهوش اجتماعی فقط خوب حرف نمیزند؛ خوب گوش میدهد
یکی از اشتباهات رایج این است که فکر کنیم ارتباط خوب یعنی توانایی صحبت کردن. در حالی که بخش مهمی از ارتباط، گوش دادن است.
آدمی که واقعاً گوش میدهد، فقط منتظر نوبت خودش برای حرف زدن نیست. تلاش میکند بفهمد طرف مقابل چه منظوری دارد، چه نگرانیای دارد و چرا چنین دیدگاهی پیدا کرده است.
مثلاً وقتی یک کارمند میگوید: «این روش جدید جواب نمیدهد»، مدیر ضعیف ممکن است سریع جواب بدهد: «نه، باید اجراش کنی.» اما مدیر باهوش اجتماعی اول میپرسد: «چه چیزی باعث شده فکر کنی جواب نمیدهد؟» شاید مشکل واقعی چیزی باشد که مدیر اصلاً ندیده است.
هوش اجتماعی در اختلافها خودش را نشان میدهد
در هر تیمی اختلاف به وجود میآید. مسئله این نیست که اختلاف داشته باشیم یا نه؛ مسئله این است که با آن چه کار کنیم.
فرض کن دو نفر درباره روش اجرای یک پروژه اختلاف دارند. آدمی که هوش اجتماعی پایینی دارد، ممکن است بحث را شخصی کند: «تو همیشه همینطوری کار میکنی.» «تو اصلاً متوجه این موضوع نیستی.»
اما فردی که هوش اجتماعی دارد، بحث را از آدمها جدا میکند و روی مسئله نگه میدارد: «به نظر میرسه دو دیدگاه مختلف داریم. بیایم ببینیم کدوم روش نتیجه بهتری میده.» همین تغییر کوچک باعث میشود اختلاف تبدیل به همکاری شود.
چرا این ویژگی برای تیمها حیاتی است؟
تیمها معمولاً به خاطر کمبود دانش نابود نمیشوند؛ خیلی وقتها به خاطر مشکلات ارتباطی آسیب میبینند. آدمهایی که نمیتوانند با هم صحبت کنند، بازخورد بگیرند، اختلافها را حل کنند یا احساس دیگران را درک کنند، حتی با استعداد بالا هم باعث کند شدن تیم میشوند.
برعکس، یک فرد با هوش اجتماعی بالا میتواند بین افراد مختلف ارتباط ایجاد کند، سوءتفاهمها را کم کند و باعث شود انرژی تیم صرف حل مسئله شود، نه درگیریهای داخلی.
بخش پنجم: ترکیب سه ویژگی
چرا فقط یکی از این ویژگیها کافی نیست؟
تا اینجا سه ویژگی اصلی آدم ایدهآل تیم را بررسی کردیم: فروتنی، گرسنگی برای رشد و هوش اجتماعی. شاید در نگاه اول فکر کنیم داشتن یکی از این ویژگیها کافی است؛ مثلاً اگر کسی خیلی باانگیزه باشد یا مهارت ارتباطی خوبی داشته باشد، احتمالاً عضو ارزشمندی برای تیم خواهد بود. اما نکته مهم کتاب این است که این سه ویژگی باید کنار هم قرار بگیرند. داشتن فقط یکی یا دو مورد از آنها معمولاً باعث ایجاد یک مشکل جدید میشود.
مثل سه پایه یک میز که اگر یکی از پایهها نباشد، میز دیگر تعادل ندارد. یک فرد حرفهای در تیم هم باید ترکیبی از این سه ویژگی باشد.
آدم با گرسنگی زیاد ولی بدون فروتنی؛ نیرویی که میتواند تیم را خسته کند
فرض کن کسی بسیار پرتلاش است. همیشه دنبال پروژه جدید است، مسئولیت بیشتری میخواهد و از نظر انرژی کاری از بقیه جلوتر است. در ظاهر چنین فردی فوقالعاده به نظر میرسد. اما اگر فروتنی نداشته باشد، ممکن است همین انرژی تبدیل به مشکل شود.
این آدم ممکن است فکر کند چون بیشتر تلاش میکند، همیشه حق با اوست. ممکن است موفقیتهای تیم را بیشتر به خودش نسبت دهد، نظر دیگران را نادیده بگیرد و تصور کند بقیه به اندازه او جدی نیستند.
مثلاً یک مدیر فروش را تصور کن که فوقالعاده پرانرژی است و همیشه دنبال رشد عددهای فروش است، اما وقتی اعضای تیم پیشنهاد یا انتقادی مطرح میکنند، گوش نمیدهد و فکر میکند فقط روش خودش درست است. این فرد انگیزه دارد، اما نبود فروتنی باعث میشود تیم نتواند از تواناییهایش استفاده کند.
آدم فروتن ولی بدون گرسنگی؛ فرد خوبی که اثر زیادی ایجاد نمیکند
حالا برعکس، کسی را تصور کن که بسیار محترم، خوشبرخورد و آماده همکاری است. اشتباهاتش را میپذیرد، با دیگران خوب رفتار میکند و همه دوست دارند با او کار کنند. اما انگیزهای برای رشد و بهتر شدن ندارد.
این فرد ممکن است عضو دوستداشتنی تیم باشد، ولی همیشه کسی خواهد بود که باید به او یادآوری کنند چه کاری انجام دهد و برای جلو رفتن نیاز به فشار بیرونی دارد.
مثلاً یک کارمند حسابداری را تصور کن که بسیار خوشاخلاق است و همه از او راضی هستند، اما بعد از چند سال هنوز فقط همان کارهای اولیه را انجام میدهد و علاقهای به یادگیری تحلیل مالی یا مسئولیتهای جدید ندارد. شخصیت خوبی دارد، اما گرسنگی رشد ندارد.
آدم گرسنه و باهوش اجتماعی ولی بدون فروتنی؛ فردی که ممکن است دیگران را کنار بزند
گاهی یک نفر هم انگیزه زیادی دارد و هم خوب با آدمها ارتباط میگیرد، اما اگر فروتن نباشد، ممکن است از این تواناییها برای جلو زدن شخصی استفاده کند.
مثلاً کسی را تصور کن که خیلی خوب صحبت میکند، ارتباطات قوی دارد و همیشه پروژههای جدید را دنبال میکند. اما در جلسات بیشتر دنبال دیده شدن خودش است تا بهتر شدن تصمیم تیم. او ممکن است مدیران را تحت تأثیر قرار دهد، اما همکارانش کمکم احساس کنند که هدف اصلی او موفقیت شخصی است، نه موفقیت گروه.
آدم ایدهآل تیم چه ترکیبی دارد؟
آدمی که هر سه ویژگی را با هم دارد، رفتار متفاوتی نشان میدهد:
او فروتن است، پس فکر نمیکند از دیگران بالاتر است و میتواند یاد بگیرد.
او گرسنه است، پس منتظر نمیماند فقط وظیفهاش را انجام دهد و همیشه دنبال ایجاد ارزش بیشتر است.
او هوش اجتماعی دارد، پس میفهمد چطور با آدمها کار کند و چطور رفتار خودش را با شرایط مختلف هماهنگ کند.
مثلاً یک مدیر پروژه خوب را تصور کن. او اگر فروتنی داشته باشد، وقتی تیمش اشتباه میکند دنبال مقصر نمیگردد. اگر گرسنگی داشته باشد، فقط منتظر تمام شدن پروژه نیست و دنبال بهتر کردن فرآیندها میگردد. اگر هوش اجتماعی داشته باشد، میداند چطور به اعضای تیم بازخورد بدهد بدون اینکه انگیزه آنها را از بین ببرد.
چرا این سه ویژگی از مهارت فنی هم مهمتر میشوند؟
مهارت فنی چیزی است که معمولاً راحتتر قابل اندازهگیری است. میتوانی ببینی یک نفر چقدر طراحی بلد است، چقدر برنامهنویسی میکند یا چقدر در حسابداری مهارت دارد. اما بسیاری از مشکلات تیمها از جایی نمیآیند که افراد بلد نیستند کارشان را انجام دهند؛ از جایی میآیند که افراد نمیتوانند کنار هم کار کنند.
یک متخصص بسیار قوی اگر نتواند همکاری کند، بازخورد بگیرد یا مسئولیت اشتباهاتش را قبول کند، ممکن است ارزش کمتری از فردی با مهارت متوسط ولی شخصیت حرفهای داشته باشد. البته این به معنی بیاهمیت بودن تخصص نیست. بهترین حالت این است که فرد هم مهارت فنی داشته باشد و هم این سه ویژگی را در خودش ساخته باشد.
یک آزمون ساده برای شناخت خودمان
برای اینکه بفهمیم چقدر به این مدل نزدیک هستیم، میتوانیم چند سؤال از خودمان بپرسیم:
- وقتی اشتباه میکنم، دنبال یاد گرفتن هستم یا دنبال توجیه کردن؟
- وقتی کاری تمام میشود، فقط منتظر دستور بعدی هستم یا دنبال راهی برای بهتر کردن نتیجه میگردم؟
- وقتی با کسی اختلاف نظر دارم، هدفم حل مسئله است یا ثابت کردن اینکه من درست میگویم؟
جواب این سؤالها خیلی چیزها را درباره رفتار حرفهای ما نشان میدهد.
بخش ششم: استخدام آدمهای درست
چرا رزومه و مهارت بهتنهایی کافی نیست؟
یکی از مهمترین کاربردهای مدل «فروتن، گرسنه و باهوش اجتماعی» در کتاب نبوغ کاری، موضوع استخدام است. خیلی از مدیرها هنگام جذب نیرو فقط دنبال این هستند که ببینند فرد چه مهارتهایی دارد، چه دانشگاهی رفته، چند سال سابقه دارد یا چه پروژههایی انجام داده است. این اطلاعات مهماند، اما مشکل اینجاست که معمولاً نمیتوانند نشان دهند این فرد واقعاً در یک تیم چطور رفتار خواهد کرد.
ممکن است یک نفر رزومه بسیار قوی داشته باشد، از نظر فنی عالی باشد و تجربه زیادی هم داشته باشد، اما وقتی وارد تیم میشود، نتواند همکاری کند، مسئولیت اشتباهاتش را بپذیرد یا خودش را با فرهنگ سازمان هماهنگ کند. در مقابل، ممکن است فرد دیگری رزومه متوسطتری داشته باشد، اما چون فروتنی، انگیزه رشد و توانایی ارتباط با دیگران را دارد، در مدت کوتاهی تبدیل به یکی از بهترین اعضای تیم شود.
به همین دلیل مدیرهای حرفهای فقط دنبال این نیستند که بپرسند: «این فرد چه کارهایی بلد است؟» بلکه میپرسند: «این فرد چه نوع آدمی است و حضورش چه اثری روی تیم میگذارد؟»
چرا استخدام اشتباه گاهی از خالی بودن یک موقعیت بدتر است؟
خیلی از مدیرها فکر میکنند اگر یک جایگاه شغلی خالی بماند، مشکل بزرگی ایجاد میشود. برای همین گاهی عجله میکنند و اولین فرد نسبتاً مناسب را استخدام میکنند. اما یک فرد نامناسب میتواند هزینه بسیار بیشتری ایجاد کند.
فرض کن یک تیم طراحی کوچک داری و به یک طراح ارشد نیاز داری. یک نفر با نمونهکارهای فوقالعاده پیدا میکنی و او را استخدام میکنی. اما بعد از چند ماه متوجه میشوی که همیشه کار دیگران را نقد میکند، حاضر نیست بازخورد بگیرد و فکر میکند سطحش از بقیه بالاتر است. حالا نهتنها مشکل حل نشده، بلکه یک مشکل جدید هم به وجود آمده؛ چون رفتار این فرد روی انگیزه بقیه اعضای تیم اثر گذاشته است.
یک استخدام اشتباه فقط خروجی یک نفر را خراب نمیکند؛ میتواند فرهنگ کل تیم را تغییر دهد.
چرا سؤالهای معمولی در مصاحبه کافی نیستند؟
بسیاری از مصاحبههای کاری فقط درباره تواناییها سؤال میکنند: «چه نرمافزارهایی بلدی؟» «چند سال سابقه داری؟» «بزرگترین پروژهای که انجام دادی چه بوده؟» این سؤالها لازماند، اما چیزی درباره شخصیت کاری فرد نشان نمیدهند.
اگر بخواهی بفهمی کسی فروتن، گرسنه و باهوش اجتماعی هست یا نه، باید سؤالهایی بپرسی که رفتار واقعی او را نشان دهند.
مثلاً به جای اینکه بپرسی: «آیا اشتباهاتت را قبول میکنی؟» که تقریباً همه جواب مثبت میدهند، بپرس: «آخرین باری که در یک پروژه اشتباه کردی چه بود و بعدش چه کاری انجام دادی؟»
آدمی که فروتنی دارد معمولاً میتواند یک مثال واقعی بزند و توضیح دهد چه چیزی یاد گرفته است. اما کسی که همیشه دنبال توجیه است، معمولاً سعی میکند نشان دهد اشتباه جدی نداشته است.
چطور گرسنگی برای رشد را در مصاحبه بفهمیم؟
برای فهمیدن انگیزه رشد، فقط نباید به حرفهای فرد درباره جاهطلبی گوش کنیم. باید ببینیم در گذشته چه رفتاری داشته است.
مثلاً میتوان پرسید: «در یک سال گذشته چه مهارتی را بدون اینکه کسی از تو بخواهد یاد گرفتی؟» یا: «وقتی کاری را بلد نیستی، معمولاً چه کار میکنی؟»
آدم گرسنه معمولاً مثال دارد. میتواند بگوید خودش دنبال یادگیری یک ابزار جدید رفته، یک مشکل را بررسی کرده یا مسئولیتی فراتر از وظیفه معمولش قبول کرده است. کسی که همیشه منتظر دستور بوده، معمولاً پاسخ مشخصی برای این سؤالها ندارد.
چطور هوش اجتماعی را بسنجیم؟
هوش اجتماعی چیزی نیست که فقط از روی حرف زدن زیاد مشخص شود. بعضی افراد بسیار خوشصحبت هستند، اما در همکاری مشکل دارند.
برای فهمیدن این ویژگی میتوان پرسید: «تا حالا شده با همکارت اختلاف نظر جدی داشته باشی؟ چه کار کردی؟» یا: «آخرین بازخورد سختی که گرفتی چه بود و چه واکنشی نشان دادی؟» جواب فرد خیلی چیزها را نشان میدهد. آیا سریع طرف مقابل را مقصر میکند؟ آیا میتواند دیدگاه دیگری را بفهمد؟ آیا از بازخورد گرفتن فرار میکند یا از آن برای رشد استفاده میکند؟
چرا مهارت قابل آموزش است، اما شخصیت سختتر تغییر میکند؟
یکی از نکات مهم این کتاب این است که بسیاری از مهارتهای کاری قابل یادگیری هستند. اگر یک نفر انگیزه داشته باشد، میتواند یک نرمافزار جدید، یک تکنیک جدید یا یک دانش تخصصی را یاد بگیرد. اما تغییر ویژگیهای رفتاری مثل فروتنی یا مسئولیتپذیری معمولاً سختتر است.
برای همین گاهی بهتر است فردی را استخدام کنی که از نظر فنی کمی فاصله دارد ولی شخصیت رشدپذیر دارد، تا کسی که مهارت عالی دارد اما همکاری با او سخت است. البته ایدهآلترین حالت این است که فرد هر دو را داشته باشد؛ هم توانایی فنی و هم ویژگیهای انسانی مناسب.
یک مثال ساده
فرض کن دو نفر برای یک موقعیت شغلی درخواست دادهاند. نفر اول پنج سال سابقه دارد، نمونهکارهای قوی دارد و از نظر فنی عالی است. اما وقتی درباره پروژههای قبلی صحبت میکند، همه موفقیتها را به خودش نسبت میدهد و همه مشکلات را تقصیر دیگران میداند.
نفر دوم سه سال سابقه دارد و شاید از نظر فنی کمی ضعیفتر باشد. اما وقتی درباره پروژههای قبلی حرف میزند، از همکاری تیم، اشتباهاتی که داشته و چیزهایی که یاد گرفته صحبت میکند.
ممکن است نفر اول در روزهای اول خروجی بهتری بدهد، اما نفر دوم احتمال بیشتری دارد که در یک تیم حرفهای رشد کند و در بلندمدت ارزش بیشتری ایجاد کند.
بخش هفتم: تبدیل شدن به یک عضو ارزشمند تیم
چطور این سه ویژگی را در عمل بسازیم؟
تا اینجا درباره سه ویژگی آدم ایدهآل تیم صحبت کردیم: فروتنی، گرسنگی برای رشد و هوش اجتماعی. اما دانستن این ویژگیها بهتنهایی کافی نیست. خیلی از افراد میدانند که باید بهتر گوش بدهند، مسئولیتپذیرتر باشند یا بیشتر یاد بگیرند، اما در عمل تغییر زیادی اتفاق نمیافتد. دلیلش این است که ویژگیهای حرفهای بیشتر از اینکه با دانستن ساخته شوند، با تمرین رفتارهای درست ساخته میشوند.
آدم حرفهای کسی نیست که فقط درباره کار تیمی حرفهای خوبی بلد باشد؛ کسی است که این ویژگیها در رفتار روزمرهاش دیده شود. یعنی وقتی اشتباه میکند، وقتی بازخورد میگیرد، وقتی با اختلاف نظر مواجه میشود یا وقتی فرصتی برای بهتر کردن کار وجود دارد، واکنش متفاوتی نشان دهد.
از فروتنی شروع کن؛ کمتر دنبال ثابت کردن خودت باش
یکی از اولین تغییرها این است که از خودت بپرسی: «آیا هدف من حل مسئله است یا ثابت کردن اینکه من درست میگویم؟»
خیلی از اختلافهای کاری به این دلیل طولانی میشوند که افراد به جای اینکه دنبال بهترین راهحل باشند، دنبال دفاع از نظر خودشان هستند. وقتی کسی پیشنهادی مخالف نظر تو میدهد، اولین واکنش طبیعی ممکن است این باشد که بخواهی توضیح بدهی چرا او اشتباه میکند. اما یک آدم حرفهای قبل از دفاع کردن، تلاش میکند بفهمد طرف مقابل چه چیزی دیده که خودش ندیده است.
این به معنی قبول کردن هر نظری نیست. ممکن است بعد از شنیدن دیدگاه طرف مقابل همچنان فکر کنی پیشنهاد خودت بهتر است. اما تفاوت اینجاست که قبل از رد کردن، واقعاً گوش دادهای.
یک تمرین ساده این است که در جلسههای کاری، قبل از اینکه مخالفت کنی، اول سعی کنی نظر طرف مقابل را با زبان خودت توضیح بدهی. اگر توانستی دقیق بگویی او چه منظوری دارد، بعد نظر خودت را مطرح کن. این کار جلوی خیلی از سوءتفاهمها را میگیرد.
گرسنگی برای رشد را به عادت تبدیل کن
آدمهای رشدگرا منتظر اتفاقهای بزرگ برای پیشرفت نمیمانند. آنها از کارهای روزمره برای بهتر شدن استفاده میکنند.
مثلاً بعد از تمام شدن یک پروژه، به جای اینکه فقط فایل را تحویل بدهی و سراغ کار بعدی بروی، چند دقیقه فکر کن: چه چیزی خوب پیش رفت؟ چه چیزی میتوانست بهتر باشد؟ اگر دوباره همین پروژه را انجام میدادم، چه چیزی را تغییر میدادم؟
همین نگاه ساده باعث میشود تجربهها تبدیل به یادگیری شوند. خیلی از افراد سالها کار میکنند، اما رشد نمیکنند، چون فقط زمان میگذرد و از تجربههایشان چیزی استخراج نمیکنند. آدم گرسنه هر کاری را فقط یک وظیفه نمیبیند؛ هر کاری را فرصتی برای بهتر شدن میبیند.
هوش اجتماعی را با توجه به آدمها تقویت کن
هوش اجتماعی چیزی نیست که فقط بعضی افراد ذاتاً داشته باشند. این مهارت با دقت کردن به رفتار دیگران بهتر میشود.
مثلاً وقتی کسی در جلسه ساکت است، سریع نتیجه نگیر که نظری ندارد. شاید مخالف است ولی راحت حرف نمیزند، شاید احساس میکند نظرش جدی گرفته نمیشود یا شاید هنوز اطلاعات کافی ندارد. آدم باهوش اجتماعی یاد میگیرد فقط به حرفهای مستقیم گوش ندهد؛ به رفتارها هم توجه کند.
همچنین باید یاد بگیری بازخورد را شخصی نکنی. وقتی کسی میگوید «این بخش کار مشکل دارد»، منظورش الزاماً «تو آدم ضعیفی هستی» نیست. ممکن است فقط یک بخش از کار نیاز به اصلاح داشته باشد. افرادی که این تفاوت را میفهمند، خیلی سریعتر رشد میکنند.
برای تیم ارزش بساز، نه فقط برای خودت
یکی از تفاوتهای مهم بین یک کارمند معمولی و یک عضو ارزشمند تیم این است که فرد ارزشمند فقط به خروجی خودش فکر نمیکند.
مثلاً اگر یک نفر در تیم روش بهتری برای انجام کاری پیدا کرده، میتواند آن را فقط برای خودش نگه دارد تا سریعتر دیده شود. اما کسی که ذهن تیمی دارد، آن روش را با دیگران به اشتراک میگذارد، چون موفقیت کل تیم را مهمتر از برتری شخصی خودش میداند.
این رفتار شاید در کوتاهمدت باعث شود دیگران هم از روش او استفاده کنند، اما در بلندمدت جایگاه او را بالاتر میبرد. چون آدمهایی که باعث رشد دیگران میشوند، معمولاً ارزشمندتر از کسانی هستند که فقط خودشان عملکرد خوبی دارند.
در اختلافها دنبال برنده شدن نباش؛ دنبال حل شدن مسئله باش
در هر تیمی اختلاف نظر طبیعی است. حتی بهترین تیمها هم همیشه موافق نیستند. مشکل زمانی شروع میشود که افراد اختلاف نظر را تبدیل به رقابت شخصی میکنند.
فرض کن دو نفر درباره روش اجرای یک پروژه اختلاف دارند. هدف ضعیف این است که یکی ثابت کند دیگری اشتباه میکند. هدف حرفهای این است که هر دو بررسی کنند کدام روش نتیجه بهتری ایجاد میکند.
گاهی حتی لازم است آدم بگوید: «من اول فکر میکردم این راه بهتره، ولی با این اطلاعات جدید نظرم تغییر کرد.» این جمله برای بعضی افراد سخت است، چون فکر میکنند تغییر نظر یعنی شکست خوردن. در حالی که در محیط حرفهای، توانایی تغییر نظر بر اساس اطلاعات بهتر نشانه بلوغ است.
یک مسیر ساده برای رشد در این سه ویژگی
برای ساختن این سه ویژگی لازم نیست یکباره شخصیت خودت را تغییر بدهی. بهتر است از رفتارهای کوچک شروع کنی.
- در بخش فروتنی، تمرین کن بیشتر گوش بدهی، اشتباهاتت را سریعتر بپذیری و کمتر دنبال اثبات خودت باشی.
- در بخش گرسنگی برای رشد، هر هفته یک چیز جدید یاد بگیر یا یک فرآیند کاری را بهتر کن.
- در بخش هوش اجتماعی، قبل از واکنش نشان دادن، چند ثانیه فکر کن که حرف یا رفتار تو چه اثری روی طرف مقابل میگذارد.
همین تغییرهای کوچک در طول زمان باعث میشوند دیگران تو را فقط به عنوان کسی که کارش را انجام میدهد نبینند؛ بلکه به عنوان کسی ببینند که حضورش باعث بهتر شدن کل تیم میشود.